主持人：尊敬各位领导、各位来宾、各位媒体和分析师朋友，大家上午好。非常感谢大家前来参加本次“把握互联经济 引领智慧成长” 2012 IBM《全球CEO调研“中国洞察”报告》暨IBM咨询服务转型10周年媒体发布会，我来自IBM市场公关部，首先请允许我介绍今天参加本次发布会的各位领导、嘉宾。万达院线总经理叶宁先生、招商银行财富管理总监陈昆德先生、中国企业家杂志社长何振红女士，IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉女士，IBM大中华区全球企业咨询服务部资深合伙人赵丽芳女士，IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人陈力先生，IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人李爱新女士，以及来自北京的、覆盖全国的媒体、分析师朋友，感谢大家的光临。
主持人：首先，我为大家简要介绍一下今天发布会的整体安排。首先，我们有两位来自IBM的领导，于总和赵总分别给大家做主题演讲，介绍IBM咨询服务十年转型的成功历程，以及本次2012《全球CEO调研“中国洞察”》的相关内容的分享。在本次发布会的第三环节分别有请今天出席的各位企业及媒体领导和IBM合伙人，一起就本次白皮书的一些主要发现和内容进行思想的分享和相关主题的对话。同时，本次发布会还设置了现场微博互动的环节，欢迎各位媒体朋友、各位嘉宾利用手机和移动互联设备对本次发布会的主题“2012全球CEO调研”进行微博互动。
主持人：首先，让我们掌声有请IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉女士给我们做主题致辞。
于雪莉：尊敬的叶总、陈总，各位媒体朋友们及分析师朋友们，大家好。非常感谢大家在百忙中抽出时间参加本次座谈会，谢谢。
于雪莉：2012年是我们收购普华永道咨询服务部十周年，也是IBM咨询服务转型的十年，这十年来，我们在中国以及全球经过了很多转型重要的里程碑。在1996年，IBM在全球设立了一个独立的服务咨询机构，叫IGS，IBM全球服务部。在2002年，我们在全球并购了普华永道咨询部，等下我会多做一下介绍，因为今天是我们十周年，这是一次非常成功的并购，而且对IBM和普华永道咨询来说是一个强强联手，往高端服务领域转型的重要里程碑。在2003年，IBM更在中国投资，在大连建立了全球交付中心，接着这几年来，我们在大连、上海、深圳、成都、武汉陆续成立了全球交付中心，全球交付中心的服务对象是欧美国家、日本、韩国以及亚太各个国家，最近我们也有一个更强大的合作，把这些专家对于中国的业务拓展进行了更紧密的联合。
于雪莉：在2003年同时，IBM中国也在区域拓展方面加快了速度，从当时的25个分公司到今天IBM在中国已经有50个分公司，区域覆盖了300多个城市，我们在二线、三线，更强大、更深入地帮助我们的客户做服务。在2009年，IBM全球在中国设立了行业的创新中心，我们首先成立了全球铁路创新中心，在这里不仅仅是IBM全球在铁路行业的专家，我们更聚集了研究学者以及知名大学的各位，大家在一起的目标是共同推动发展这个行业创新解决方案，我们在这里不仅仅是在铁路，这几年，我们陆续在金融的银行业，供应链管理创新、能源行业以及很多其它行业都在中国陆续建立了创新中心，而这个创新中心不只是在中国的层面，而是全球的层面。2012年，今年是一个特别的年份，是我们收购普华永道十周年，同时我们也转型了十年。这里我特别有感触，因为在2002年的时候，我在亚太区担任负责普华永道收购的领导，今天看到这个成果我非常骄傲，也非常感谢各位朋友、各位客户以及各位领导对于我们的支持。
于雪莉：IBM咨询服务转型的成功经验，可以归纳为以下四点：一是公司有一个明确的企业并购战略。收购普华是为了整个IBM企业转型策略上的一个重要的里程碑。IBM很早就已经确立了从以产品为中心转变为以客户为中心，所以我们要往更高端服务方面拓展，因此成立在咨询服务部以及对普华永道的收购就变得非常重要。二是我们要做包容的公司文化融合。大家都知道，IBM是个百年老店，有着百年的经验。我们在收购普华永道之前也收购了一个小的咨询公司，从中我们得到了很多经验以及教训，也让我们准备好了跟普华永道合并的工作。在这里双方的公司虽然文化不同，但是大家对于客户这方面都是一致的，所以有一个包容的公司文化，怎么让不同公司的文化融合在一起，来服务我们的客户变得非常重要。双方在做转型以及双方在做结合的时候，对于全面业务流程进入深入的探讨，我们在这里有一个全面的流程整合，我们做到从端到端，不仅是从战略的服务，从IT业务服务、咨询服务，到全程端到端整合的业务流程，同时带给我们客户端到端的服务。最终是真正的价值体系提升。大家在业界也看到很多收购并购案，可能有很多是对成本管控方面提高了价值。IBM跟普华永道的合并，我们是真正提高了价值体系的提升，是往高端的服务转型，所以这对普华永道也好、IBM也好，我们两个加在一起是强强联手，而且希望得到的结果是1+1大于2。
于雪莉：刚才我谈到在收购普华永道咨询业务之初IBM就已经确立了一个明确的方向和并购战略，如果大家看一下那时候IBM的业务，大部分的业务还是硬件、软件及服务，在1999年底、2000年初的时候，IBM的服务部跟软件只占公司的30%，到今天已经超越70%，在这里其实做了很大的改变。这里我可以具体说几件事情，如果大家看一下IBM以前业务的重点，对于技术方面有很大的专长，在2000年的时候，不仅是在北美，或者是在亚太区，尤其有很多用户都已经实施了企业信息化系统。那时候我们问客户最大的需求是什么，客户反问我们，IBM这么多年都在帮我们做很多解决方案，你跟我说一说我们以后的业务应该怎样发展？因此，那时候IBM非常需求对于客户商业以及客户行业的了解，如果我们不了解客户的行业，而且不仅仅是几个人或者是几十个人、几百个人，而是全公司整个的改变的话，我们是不可能做到全面服务客户，那时候特别要求IBM必须了解客户的商业，以及了解客户行业，这样我们才能更了解他的需求，而从中打造一个解决方案，能够更好地帮助客户。
于雪莉：另外，我们跟客户的关系。IBM在传统上是跟企业的CIO层面，还有跟技术高管建立非常好的关系，很多硬件、软件甚至是服务，以前是CIO来决定做什么项目。后来，因为市场的改变以及各个企业的改变，更多的IT决策不仅仅是在CIO这个层面，更多是业务部门的领导们也参与到IT的解决方案去决策，因为对他们的业务来讲有很大的影响。我们也注意到，我们不仅仅是要跟客户技术高管们的关系要非常好，同时我们也对其他业务部门的高管也要有关系的覆盖度。
于雪莉：不能仅仅聚焦在独立解决方案，我们对业务要求以及行业价值要有提升。信息技术和服务企业方面，以前我们是以产品为中心，后来转向以客户为中心，如果我们对客户有更好的服务，我们要以服务为主导，来改变整个公司的文化和转型。所以，在这里我们非常明确了，IBM公司需要提升整个团队的行业知识以及咨询能力，同时要拓展团队实践领先业务咨询的方法、经验和技能，同时增强整个团队以客户为中心的专业服务文化，而且这个服务不仅仅是是在咨询部，我们希望拓展整个公司的改变。
于雪莉：在2002年的时候，公司前任总裁郭士纳曾给我们在全球开会的时候他说了这样一句话，其实IBM公司的策略、战略跟方向非常明确，IBM非常幸运的碰到了普华永道咨询方面的合并，所以对IBM来讲是非常幸运的一件事情。 我们看中普华永道的是什么呢？就是刚刚IBM在前面所需要的，就是对行业的洞察以及行业的知识以及行业这方面的提升，所以行业咨询能力是我们非常看中普华永道并购案的目的。同时普华永道咨询部也看中IBM几点，首先是IBM强大的全球研发团队，那时候普华永道在全球的业务量是50亿美金，而在那时候IBM就已经在研发方面，每年投入50亿美金的投资做各方面的研发，到今天IBM已经在研发方面每年是投入60亿美金的资金跟人员，这在普华永道咨询方面是不可能做到的。我们两家合作之后，我们研发部队不仅仅是停留在后面，而是跟咨询队伍合在一起，来更好地服务我们的客户。因为很多客户的需求可能不是一个解决方案或者已经有的解决方案，可能会需求更多的研发来找一个非常独特的解决方案来解决客户的要求，所以这点非常重要。另外，IBM以客户为中心已经做了很多改变，我们有雄厚的客户关系的覆盖跟销售队伍，这是普华永道咨询部非常看中的一件事情，所以我们强强合作。同时，我们也在两个公司内部看到很多共同点，其实IBM在收购普华永道之前IBM就有一个部门叫商业创新服务部（BIS），那个部门那时候已经是全球最大的咨询服务部了，因为我们整个公司的需求需要更快速、更多、更广的发展，所以两家在一起是非常好的。同时我们在做两个部门，普华永道咨询和BIS合并的时候，我们也注意到很多共同点，比如两家公司对于领导力的管理方法都有非常好的成熟度，对于专业能力的尊重，以及以客户为中心的业务模式，两家都差不多，所以很快我们就找到了一个共同点进行结合。
于雪莉：IBM经过这十年，通过全面的业务流程整合打造端到端的咨询服务能力。整合的主题不仅在领导力、管控、全球决策、客户响应、人力资源方面做了很多结合，因为时间原因，我会给大家讲几个重点，当我们在全球公布IBM将收购普华永道咨询的时候，第一件事情，因为还是要经过一段时间，以前还不知道这个并购案能不能通过，对于客户这方面，我们有些地方是怎么结合，有些地方怎么不结合，可以给大家讲一个非常通俗的例子，比如某某公司，我们之前都在竞争，是不是知道IBM要收购普华永道咨询了，某一方就是要退出来了？在并购案通过之前是不可以做的。我们在客户方面怎么去管理，同时我们也希望在并购案通过了以后，第一天就给客户一个无缝的结合，所以这就变得非常有趣，我们在客户方面就做了很多事情，从决策流程、灵活性等都做了很多事情。管控，两家公司合在一起的时候，其实能人跟管理阶层很好的专业人才都是非常多的，今天到底是谁管谁，或者说今天我们在决策的领导层该做什么事情，这也变成现在谈起来很有趣的事情，那时候也有很多考量点。那时候我们全球咨询服务部的领导是IBM的现任CEO罗睿兰女士，当时她马上就任命原普华永道的领导作为领导人，而在每个区域、每个地方我们都非常快速的任命一个管理，这个管理不要是一个空闲的空档，我们要赶快把队伍建立起来，连续性都做了一系列的管控。
于雪莉：对于决策方面也做了调整，IBM的流程跟普华永道与合伙人有不同的文化，这时候我们怎么来做，其实这些东西比较好做，尤其在客户方面，双方合作的时候，对于客户这方面双方都是非常认真，而且都是非常执着的做这件事情。有趣的事情是文化，今天如果大家看在座的普华永道背景的或者是IBM背景的，你已经看不出来，大家都融入一家人。甚至在2002年，我们在美国开全球大会的时候，赵丽芳女士在下面也谈到，我看不出来谁是来自普华永道咨询的，谁来自是IBM的。对于文化这方面我们花了很多心血，认识两家公司是不同文化背景的。我记得那时候我在亚太做整合的领导的时候，谈整合的步程，我给大家讲一个故事，那时候文化，大家都讲谁对、谁错，或者谁更应该主导做这件事情。这里不是说谁对谁错，大家一定要意识到各个公司也好、各个国家也好，其实文化背景是不同的。我们在一起的目标是什么呢？是认知以及理解到文化背景的不同，同时在中怎么找出一个非常独特的文化，而且这个文化是对我们的客户、公司、员工非常好的事情，所以在各个主题方面我们真的做了很多工作，双方是非常平等的，认识到文化的不同，认识领域的不同，找到一个方法来做整合。
于雪莉：刚才谈到真正价值体系提升，我们从刚开始希望达到的目的就不是“1+1=2”，而是“1+1>2”，其实很多公司的整合是成本的管控，在这里我们希望提到的是价值的提升。在这里大家可以看到很多业界的分析师以及媒体对于我们的评价，那时候有一位分析师给我们的意见是“这个合并会改变一切,it changes everything.”，今天我们看到，经过十年来的沉淀，IBM咨询服务部希望在业界也好，或是在整个公司员工，尤其是对于我们的客户，希望能达到一个真正的价值体系的提升。
于雪莉：很多媒体朋友和很多分析师，也有很多客户问我，十年以后，普华永道的朋友在IBM还有很多吗？大家可以看到，今天到场的各位咨询部门的同事还是一半一半的，不仅是普华永道跟IBM背景的人，这十年来我们在业界有很多新鲜血液加入这个团队。我非常高兴的是，跟很多客户，尤其竞争对手，很多人都喜欢到IBM这边来，可能是我们这个环境，可能是我们为整个市场、客户带来的价值，这是我们追寻的一个目标。
于雪莉：今天的主题，CEO的调查。这十年来我们在一起也做了很多事情，在CEO的调研，我们在2004年经过了两年的准备，2004年经过了456位CEO面对面的访谈，出来了我们第一本《CEO调研报告》，那时候我们谈到“公司的机遇”，在这种环境下，尤其是在金融危机的时候，公司下一步的发展该是什么。从那以后，我们每两年都会出一个《CEO调研报告》，到2012年已经是我们的第五本。今天我们对于“把握互联经济 引领智慧成长”这个专题做了很多调研，我们这次在全球与超越1700名的CEO做了面对面访谈，我们在大中华区跟102位的CEO做了访谈，是22个行业。在这里非常有趣的是，不仅仅是看到全球1700位CEO的调研报告，其实我们在2006年在大中华区就针对很多CEO做了访谈，这里大家可以看到，不仅仅是全球CEO调研报告，我们在这里也做了很多对比，因为中国的市场情况，虽然跟全球还是有很大的关系，同时在中国又有很多不同的经济因素，当大家看到大中华区的CEO跟全球CEO的对比还是很有意思的，一会儿我们的赵总会做介绍。
于雪莉：这次我们CEO调研报告特别提到“互联经济”，从互联网出来以后，“互联经济”已经不是新的概念，已经有20年的历史。最近这几年，由于移动设备，还有社会化的应用，彻底地改变了人与人、人与组织以及组织与组织的互动，特别是有形世界跟虚拟世界都相互关联经济，社交媒体、移动化如何去融合，客户和客户，员工合作伙伴之间新的联系方式。在这种情况下，尤其是对我们的客户，其实客户的信息是对每个公司非常重要的一件事情，如果我们更了解我们的客户，而且对我们的客户有很高、很深的洞察力，更好的服务客户的话，这对每个企业来讲都是非常重要的事情。在这种情况下我们的信息爆炸，这里不仅仅是固体的、流动型的，还有很多是灰色的数据，这些数据我们怎么去分析，从中找出真正的洞察力，来帮助我们的企业，这才变成非常重要的事情。不仅仅是我们的客户，我们的员工，员工跟员工间已经不仅仅是面对面的开会、电话会议，在中国很多社交媒体网，他们会在空闲的时候谈公司也好或者谈很多项目，在这里我们怎么利用互联网，互联经济的特点就变得非常重要。
于雪莉：这次CEO的调查我们也注意到一件非常有意思的事情，我们第一个问题问到CEO，在未来3-5年内，影响组织最重要的外部力量有哪些？我们每年都会问这个问题。大家可以看到第一个，这是全球的一个调研报告，技术因素，从2004年的第六位，这几年来一直攀升到今年，技术因素已经成为了第一位，对CEO来讲是非常重要的关键因素，这里面最重要的是互联经济。在大中华区技术因素还不是第一个，是第四位，等下会谈到细节，管理团队和员工的执行能力，在创新期到发展期的重要性，不可忽视的技术因素变得非常重要，我们在中国也有很多客户，因为技术的关系，把互联网跟互联经济，跟虚拟、实体如何结合，达到他的独特的能力，一会儿可以谈。
于雪莉：我们的CEO调研报告，我们如何把握互联经济，引领智慧成长。宏观经济背景：外部经济环境仍然充满不确定性，但互联经济的崛起是最积极的因素之一；互联经济是机遇，也是挑战，需要不同于以往的作业模式，需要新科技和新商业思维和商业模式来达到目的，引领整个企业的转型；如果我们把握住了互联经济，企业能够成就智慧成长的新模式，持续创造价值。一会儿赵总会谈到细节。在这里我稍微提一下，有三点：一是以个性服务赢得客户，很多客户，不仅仅是连锁业，大家可以说在这里连锁的话，有一个实体店，当然客户体验非常重要，其实不管哪一个行业，客户体验变得非常重要，客户对你公司整个品牌，对于整个感觉，一定要跟其它竞争对手不同。今天因为互联经济的原因，不仅是在实体店里的感觉，不管是从呼叫中心也好、互联网也好，他得到的客户体验是不是一致的，都是非常好的就变得非常重要。二是以价值体系激励员工。在中国从以往的创业期到今天的发展期，已经不像以往一样，某几个人来做决定和改变，你需要的是更多领导层和更多员工，激发他们如何为公司跟客户提供更好的服务，价值就变得非常重要，整个价值观以及价值体系的提升变得非常重要。三是以伙伴关系促进创新，我们怎么样联合起来，不仅仅是运用公司内部的创新能力，跟我们的合作伙伴以不同的方式来创造更好的价值。
于雪莉：总结，最重要的是要引领经济转型，怎么去拥抱科技创新。今年3月份，在IBM2012年IBM论坛上，我们特别谈到科技创新，以及如何帮助我们的企业去实现“智慧的成长”，在这里面我们特别提到数据，这是一个大量的数据、巨量的数据，不同形式的数据，我们怎么把这些数据有更具体的分析，得到洞察力，来更好的帮助企业转型和成长，“智慧的成长”我们希望创造更好的价值，提升运营效率，降低风险，而最重要的一环是，我们如何培养领导力和人才来帮助咱们的企业。谢谢各位。下面交给赵总来谈CEO调研报告。
主持人：谢谢于总。接下来有请IBM大中华区全球企业咨询服务部首席运营官、资深合伙人赵丽芳女士给大家进行“把握互联经济 引领智慧成长”主题演讲。
赵丽芳：叶总、陈总、何社长，在座的媒体、分析师朋友们，大家早。我是赵丽芳，我是来自于IBM全球咨询服务部。各位看到我的头衔是运营，我是负责运营的，运营的特点是什么呢？就是要谈很多数字，这就是为什么指派我到这边来跟大家报告，我们在今年全球CEO调研，在2012年我们研究的报告，在今天跟大家做一个分享。在没有来这边之前，我们跟叶总、陈总在交流，他们提到今年整个CEO的调研报告特别精辟，里面有很多点，的确都写到很多企业家心里面去了。信手拈来，他们就有很多平常在运营上的一些案例。我今天这个主题先跟大家从整个研究报告的一些发现做一个报告。后面我们会有圆桌的讨论，我相信会有很多很活生生的例子跳出来，我们再把研究报告跟平常的运营，跟我们在企业面临的市场竞争等等做一个结合。
赵丽芳：这已经是我们第五本《CEO调研报告》，在2010年的《CEO调研报告》，主题是如何驾驭复杂环境，如何教育复杂的环境是CEO面对的难题。很不幸，到2012年来了以后，我们的环境是更复杂了，我们这个环境有四大特点：一是人与人之间、人与公司之间，包含公司与政府之间、社会与人之间等等，我们有了更广泛、更深度的联系，这是没有办法阻挡的。二是透明度，过去我们认为这是公司的机密事件，我们透过必要的机密管控，可以阻止外人知道我们发生的事情，基本上在今天的世界也是不可能的，随时我们都可以从网站上，从微博，从各式各样的渠道获取这些信息，甚至我们连那些公司的薪酬体系是怎么设计的都知道。三是这样的信息爆炸，很多企业面临的两个挑战，1.要如何处理这么大量的信息，不像过去，所谓信息的收集可能是公司的市场部或者是战略部门，透过什么样的传统管道收集这些竞争者的信息、客户的信息等等。今天不管是在微博、微信、网站，各式各样的管道你都可以收集到大量的信息，这是一个信息爆炸的社会。所以我们在谈的是，这些大数据的整理，如何把它变成一个有用的信息，变成一个洞察力，这是企业的挑战。2.今天由于我们的客户和我们的员工已经不比过去，他们可以透过适当的管控，对于一些有限的信息做处理，事实员工与客户比过去更能掌握相关的信息，因此对于一个企业也提出了更高的要求，你如何激励员工，如何吸引客户，又变成一个更艰难的课题。所以我们就把这样的时代取了这样一个概念，就叫做互联互通的经济。今天我们每一个人都生活在这样的互联互通的经济下。
赵丽芳：我们现在比以前更复杂了，我们是在一个互联互通的经济下，请问各位CEO，你认为未来可以为你的企业带来可持续的经济价值或者是业务提升的重要因素来源到底是哪些。各位看到这个调研报告，非常有意思，不管是全球的CEO或者是中国的CEO，他们都一致选择了人才、人力资本，这是最重要的。人才的技能能够贡献到公司来，这是大家共同有共识的。在全球的CEO的选择，还包含有客户的关系，以及一些产品服务的创新。比较值得一提的是，中国的CEO，品牌的重要性跳出来了，这是和其他全球CEO做对比有所不同的，目前我们很多中国企业还正在塑造它的品牌，在全球的地位上做提升。同时，市场上对于一个中国的消费者来讲，他如何去评判，由于中国的品牌还正在成长的过程中，如何评判到底哪家企业好、哪家企业不好，品牌就扮演很重要的角色。所以，一个消费者选择这个品牌，他愿意付更高的价钱，以及他选择一个比较信任的关系，所以中国企业来讲，如果你能够把品牌做好，把你的运营做好，整个业务模式是健全的，进而你在客户关系自然就容易做一个巩固。这是我们在这次调研的发现。
赵丽芳：刚才于总已经提到，这次调研从三个维度，从CEO看到的三个最重要的来源，我们推演出，我们必须要用价值体系去激励员工，我们也必须要用个性化的服务。今天的客户已经不再是完全一致需求的客户，他们有个性化的需求，个性的服务去赢得我们的客户，以及不要忘了，产品和服务的创新必须要持续创新，单靠一己之力是不行的，我们必须要用合作伙伴去刺激和加速创新。
赵丽芳：接下来以这三个维度给各位做一个比较具体的报告。首先，我们提到从价值体系去激励我们的员工，从而创造经济价值。怎么做呢？我们在调研方面有一个很有趣的发现，我们问全球的CEO，对于你未来的组织结构，你希望采取的变化，我们给了三个选择：一是你要进行运营的管控；二是你要取得更多组织的开放；三是取得一个平衡。出乎意料之外的是，有33%的企业选择要做运营的管控，他认为他还没有达到这个境界。相反，我们非常非常讶异地看到有48%的CEO选择要让他的组织更加开放。为什么要开放呢？就是希望能够给员工创造一个协作的机会，进而创造更多的价值。因此，我们也把它做一个比较，很多媒体朋友过去几年可能参加过我们CEO论坛，我们会有一些重要的问题，再从这些企业业务经营的业绩去凸显出来，一群叫做业绩出众者，另外一群叫业绩不佳者，看看这些CEO在经营企业时有什么不同的看法。我们也注意到，针对这些业绩突出的CEO，他们选择的更多的是让组织更加开放。
赵丽芳：谈到组织开放，去创造这样一个环境，到底一个企业必须具备什么特质才能吸引人才。CEO告诉我们，一个企业成功最重要的是人力资本，就是人才。到底我需要具备什么条件才能吸引这些优秀的人才呢？大家很直觉的一定会想那一定是薪资，是不是有好的薪资报酬就是吸引人才的第一要件。我看到这个调研报告，算是有点小小的意外，我看到这几个属性，跟我们在想象中的百分比来讲有很大的差异。从全球的企业来讲，他们认为能够吸引人才的前三大条件，一是道德与价值观，二是比较开放的协作环境，三是企业的战略、实力和使命，这是全球企业所带出来的。相对于中国来讲，中国的CEO们认为，企业吸引人才是在于，一是你本身是不是这个行业的领导者，你是不是具备行业的领导力。二是你是不是能够提供开放的协作环境，这是一致的。三是企业的战略目标以及企业的实力跟使命。各位可能会问，经济奖励，也就是薪资报酬等等，其实也不是不重要，相应的也是重要的。如果对照全球的比例来看，全球的企业，这边是有31%，我们就觉得好奇了，难道国外的员工不在乎薪资报酬吗？也不是。我们进一步分析以后发现，由于在国外的企业行业竞争有比较长的时间，所以有关像薪资报酬跟这些相关的体制都有一定的规范，所以当员工在选择企业的时候，对于这方面比较有一定的期待。因此，他们在选择包含像协作环境、目的使命，乃至这个公司是不是具备道德观、价值观，使得他在这个公司工作有荣誉感，反而变成他们很重要的选择。但是，今天不管是在全球企业也好，是中国企业，有一个共通的，所有的员工都希望在一个开放、友好，大家能够群体协作的好的工作环境，这点对于大家是一致的。
赵丽芳：请问我们的CEO，在未来3-5年，你希望在组织方面做什么样的改变，而且是显著的改变，我们非常开心的看到，今天不管是全球的企业还是中国的CEO，他们都选择把内部协作部分的改变跟改善作为第一件要紧的事情。如果你看到中国的CEO们，很有意思，不管是在管理组织结构、治理模型或者是跟其它外部组织的协作，或者是决策流程，他都有改革，这非常符合今天中国企业所在的状态，因为我们必须要快速追赶在其他国家、成熟市场的行业领先者，如何让我们具备与全球市场竞争的实力。同时我们也看到中国企业CEO强烈的企图心，我们几乎在每一个方面，几乎都比全球的CEO希望变革的意愿，平均来讲有11%的超越。也就是说，中国的CEO比全球CEO更希望有所变革、有所改变。
赵丽芳：企业需要人才，企业到底需要的什么样的人才，什么是优秀的人才？全球CEO跟中国CEO的选择几乎是大同小异，是一致的，各位不管是在中国企业，或者哪天到全球企业工作的话，我们需要具备的特质也是一致的。首先，我们必须提到的是协作性，刚刚提到，今天一个组织必须要具备开放协作的工作环境，才能够激励员工把他最大的潜能跟能力发挥出来。所以，我们也在强调的是，员工自己本身的协作性，以及他也必须是具备创造力，而且善于沟通的。既然是在一个互联互通的经济，你必须要跨部门、跨组织、跨公司，内部、外部善于协作与沟通，这都是配套的。这个在国外，他们加了一个灵活性，就中国来讲，其实这个灵活性跟创造力结合在一起的，在我们看来，全球CEO跟中国CEO对于优秀人才的定义并无二视。
赵丽芳：互联互通的经济，的确对做人才管理带来很大的挑战，为了应对这个挑战，根据我们的这个发现，刚才也提到，员工技能是影响一个企业成功的最重要因素，以及我们乐于去寻找这些协作且有创造力、善于沟通的员工，因此从企业来讲，这些人才都不是你马上从市场上一招揽就能有的，我们如何去培养具备这样特质的人才，同时去创造一个开放协作的工作环境，让这些人才可以在这个平台上为协作型的组织，他每天很开心，也很愿意付出他所有的能力去贡献，我们必须用一个共同的使命，能够去吸引我们的员工、激励我们的员工，让大家觉得在这样的企业，他是行业的领导者，它是具备能够让他充分去学习，能够成长的环境，共同达到使命，这样的价值观跟企业文化去激励我们的员工。
赵丽芳：怎么做呢？再往下看，对于任何企业，所谓的培养，说到底就是必须要创建一个多元化的团队。今天我们找进来的员工不是一个模子压出来的，事实上他是具备多元化的背景，不管是他的学习和工作的背景。同时我们也会设计一些比较体验式的学习。跟各位媒体朋友报告的是，今年我们全球咨询服务部有将近200位新进同仁，是刚从学校毕业的优秀学生加入了我们，我们设计了一个Consultant by degree，它是一个长达18个月的学习，重点是让我们新加入的新员工们通过这种体验式，不管是外部的学习也好，或者是课堂的学习，乃至于把他们到项目里，跟他的师父一起去学习等等，各式各样的学习来培养他们，也正是如此，我们才能吸引到这些人才加入我们。同时我们也强调授权是非常重要的，如何把真正的授权跟决策放到第一线，能够让我们更快速的去响应，也能够让员工感觉他在公司的价值。作为一个CEO，我们必须要去扫除组织上的一些障碍，并且进而去创造一个协作的平台。同时也带领员工认识我们的企业文化，去认同我们的使命和企业经营的方向个战略，导引大家往同一个方向，用这样的价值体系去激励我们的员工。
赵丽芳：举一个例子，38所是在安徽合肥国家级的科研单位，我上次也亲自去了一趟，整个研究所里，我一进去，我们说的顾问们就告诉我，在这个所里你随便碰到的一个人都是一些非常高学历背景的博士，都是非常优秀的一些人才。我走进去非常讶异的是每个人都面带笑容、非常开心，我可以感觉到他们在38所工作是非常有意义，他们能在里面得到成长。那天我去做专题演讲，事实上我被台下38所的员工感动了。后来我了解了38所，其实后面的主导是吴所长，他在中国也是非常有名的一位院士，中国工程院的院士，李爱新在这边，我们的李爱新在第一个项目的时候就介入到38所，跟吴所长深入的讨论，当时谈的就是我们刚刚讲的构建一个协作的平台。把我们在IBM所提到的IPD（集成产品研发）平台，如何把研发人员、采购人员、技术人员等等做一个充分的协作流程重新改造，以及让大家能够在这个平台上进行协作。除此以外，他们也把工作的组织状态形成一个动态的团队，不是形成部门的壁垒，而是通过一个团队，给大家共同的目标，跨过不同部门之间的壁垒，一起达到这个目标。吴所长令我很敬佩的是，他们能把38所未来要走哪里去，这种共同的使命牢牢扣紧38所的所有人员。
赵丽芳：刚才提的是如何用价值体系去激励我们的员工，下一步要跟大家谈的是，今天我们如何用个性化的服务去赢得客户。我们来看看今天的客户跟过去的客户有什么不同，过去的客户只能在有限的信息管道去选择他要买的产品或者他要做业务的企业，但是今天，就拿我们在网络上买东西，今天每个消费者，同样一个产品可以在网络上比价，比完以后，再透过各式各样不同的管道，我可能还发个微博，看看是不是还有一些坊间的大家的评论等等，所以今天的客户已经不再像是过去的客户，这种形态的客户到底给我们带来什么样的启发呢？当一个企业真正能够把他的产品服务做得很好的时候，在这样的互联互通的经济跟这样的新的客户群，可以产生加倍传递的效益，不同于过去传统媒体通道，口耳相传的那种很慢的速度。相反，如果做得不好的话，也会很快的传播出去。昨天我还跟我的女儿聊天，她也看了我的报告，她说，妈妈，你要不要做一个比喻，我马上给你一个例子。你记不记得我们家的弟弟，前两年买了一个某某牌的电脑，散热器是有问题的，经常用到很热的时候就宕机了，于是他上网很快查了一下，到底这个型号的电脑是不是有什么其他的评论等等，果然马上查到这是有问题的。于是他在两天之内就把这个问题得到了原厂的修复等等。事实上，这个公司只花了半年的时间就把全球这些有问题的电脑做了必要的回收跟修理等等。所以，如果今天真的是有一些做得不好的地方，事实上在今天这样一个互联互通的经济下，消息传递得也是非常快，当然企业如果把握这个时机，赶快采取行动，又能够再把不好的信息返回到有效的解决。我们从全球CEO调研发现，所谓业绩出众、做得好的企业，他是特别强调如何去了解个别客户的需求，去提供一些个性化的服务满足他，这是我们看到业务出众的企业所带来的不同的地方。
赵丽芳：我们刚才提到，为什么今天的消费者或者客户会跟过去有所不同。大家看到的调研是IBM商业价值研究院在另外一份研究报告里，是零售业行业的研究报告，我们发现现在的客户，他们认为在对于他们交换信息有帮助的情况下，他们已经比以前更公开，而愿意去提供，不管是他们的媒体应用，包括他们的年龄、性别、种族、名称、地址、地理位置等等，他们比过去更愿意公开这些信息。有了这些信息以后给我们带来的意义是什么呢？企业必须要从多个维度，从各个渠道大量的收集跟你这个行业、跟你这个企业经营本身有关的信息，所以你一定能收集得到，因为今天的客户已经跟过去有所不同。
赵丽芳：这也是一个很有意思的发现。我们调研了一些中国CEO，请问你跟你的客户之间的沟通，你在未来3-5年，你认为你会用的方式是用什么样的渠道呢？我们当时给每个CEO前三大重要的渠道你会怎么选择，没有意外的，面对面的沟通是最有效的，CEO认为这是能直接、全面了解到客户的需求。让我们非常诧异的，在今天来讲，中国企业有51%的百分比选择的是传统媒体，有13%选择的是社交媒体，3-5年之后，正好倒过来，CEO们认为传统媒体只会占到18%，而社交媒体会跳升到51%。这是一个非常震惊的发现，这也会给包含在座的媒体朋友，也包含各个企业等等，给我们带来一个很大的冲击跟省思，去布划我们未来该怎么做。
赵丽芳：我们刚刚提到媒体的巨大变化，我们也问到CEO，我们都提到必须要提供个性化的需求满足客户，如果今天让你来做一个比较大规模的投资，你会投资在哪个领域能够帮助企业更加成功，无一例外，不管是全球的CEO或者是中国的CEO，他们都选择，要把这样大规模的投资在信息收集，把信息收集变成洞察力，这方面的投资要放在客户，如何从客户的信息收集转换成洞察力，进而可以转换成他的行动。
赵丽芳：我刚才一而再再而三的讲，我们不时会拿这些全球企业，业绩出众和业绩不佳的企业做比较，我们看到，针对这些全球业绩出众、表现优秀的企业，它在数据的获取、形成洞察力以及把洞察力转换成行动这三件事情，他会去做，他已经在做，这方面的百分比都远远高于那些表现不佳的企业。我们觉得比较兴奋的是，看到中国的企业，几乎比例都是贴近于全球的业绩表现出众的这些企业。中国的CEO们的确意识到必须要把专注放在如何把数据的收集转换成洞察力以及行动，我们中国CEO在这方面已经有非常先进的看法跟行动。收集了这些信息，如何满足客户的改变呢？到底要应用到哪些地方呢？中国跟全球CEO的选择是，一是对市场的需求，由于我们在对市场需求的响应速度，透过信息的收集，这是第一要务。对客户比较特殊需求的理解，我们才能够更有针对性地满足这方面的需求。二是在中国的CEO也希望在各个渠道的客户体验保持一致，目前中国的企业进展速度很快，所以采取多个渠道跟客户互动，今天不管是在网络的商店还是在实体店，进行微博也好等等，非常重要的是，如何让客户在每一个渠道的客户体验要保持一致。我们刚刚提到，在今天互联互通的经济情况下，如果一个企业做得好，可以加速的把好宣传得更快。如果一个企业在哪个环节出了问题，也会给你加速，特别是中国的企业，各个渠道展开的同时，如何让客户在多个渠道保持一致的客户体验，就变成很重要的课题。
赵丽芳：为了能在这样互联互通的经济底下达到满足个性化的服务需求，我们建议的是，CEO必须要利用大数据，甚至要透过各式各样的外部媒介，快速、迅速的反应和挖掘，同时各位不要忘了，就是我们的手机，移动改变一切。我前几天在读一本书《第三个荧幕》，我以前在学校学的是市场，我看到那本书以后很震撼，我以前在大学时代写的报告，如何接触到我的客户群，我到底是用直接邮寄的文件获取我的客户，还是通过电视广告、报纸、杂志，我去比较。今天一个移动的时代，每个人的手机在手上，你可以随时获取到你的客户群，直接传达你的信息。在你在谈到了解客户需求，移动互联方面科技的演变也给我们带来巨大的深思跟营运的战略。
赵丽芳：总而言之，数据、数据、数据，如何透过各式各样的管道，能够把数据资源掌握，同时去做一些必要的整理，不要忘记社交媒体在这里面发挥的功能，也别忘记，不管是你的员工、客户，还有移动互联的一些科技都可以帮我们带来这些相关的资讯的获取，透过有效的分析，进而让我们更贴近客户，满足他个性化的需求，提供个性化的服务。这是我们CEO所意识到的未来的重大变革。
赵丽芳：今天招商银行的陈总就坐在下面，招商银行是我个人非常敬佩的，我和陈总报告说，我本身也是招商银行的，有很多IBM同事也是招商银行的客户。陈总马上就说了，我们招商银行跟IBM有这么密切的合作业务关系，你们当然要多多照顾我们招商银行，我说，陈总不是的，我们选择招商银行完全是基于我们自己作为一个消费者，作为一个客户独自一个决定，因为招商银行的服务，特别是在一些个性化的服务，同时我们也率先走出社交媒体，不管是QQ或是微博等等，这都是一些创新的做法，待会儿我们在圆桌讨论当中，陈总会跟我们分享更多。我自己觉得非常尊敬的是，刚才我们提到中国CEO说，多个不同的渠道要有相同的客户体验，招商银行提的是“一个银行”，如何让客户，今天不管是从什么渠道，你都能接触到招商银行的服务。
赵丽芳：创新，过去我们比较狭义的创新谈的是技术，但是今天我们谈的是广义的创新，它可以带来的是业务模式，它也可以是产品，也可以是服务。在过去我们几年的CEO的调研都发现，我们的CEO都在提跟外部的协作，合作伙伴关系非常重要。但是今年特别突出的是，外部合作的重要性，事实上百分比是一下跳到了60%以上，所以这是在过去一路从20%达到30%，我们看到外部协作如何达到创新的重要性。今天所有的组织都已经在进行协作了，而我们调研也发现，只要是业绩出众的企业，他们为了创新和开展新业务，他们会有更多对外的合作，进而产生更多新的收入来源。
赵丽芳：这里有一个很有意思的数据，过去在中国的企业，大部分企业追求成功的模式是用追随，比如在国外知名的领先企业，如果他有好的产品、好的服务、好的业务模式，我就紧跟着上，透过追随可以避免前面试行的风险。但是到了这个阶段，来互联互通，由于整个产品生命周期和整个业务的周期太短，如果你只是用跟随的话，更到你跟随上去的时候，这时候你的ROI已经没有办法在这么短的时间得到回收。所以今天再用追随的战略已经没有办法在这个市场上成功。所以我们在今天看到未来经营战略的制定，已经看到不管是全球CEO或者是中国CEO，他们都选择要引领创新，而不是用追随。
赵丽芳：回过头来，他们为什么要去引领创新呢？不外乎是希望带来新的业务收入，这方面我们中国CEO比全球CEO还更有企图心，他们期盼透过引领创新，能够在未来3-5年，能够有37%，超过1/3以上的收入是要来自于这些创新的收入。怎么创新？我们去看看这些业务出众跟这些业务不佳的企业，他们对于创新这件事情，他们过去所展现的有没有差别？有非常显著的差别。对于那些业绩出众的企业来讲，他们很明显的在对于进入新的行业，或者创造一个新的行业，甚至比起其它业绩不佳的企业足足高出了15-17个百分点，大家马上可以想到苹果，苹果就是一个活生生的例子，它是在创造一个全新的行业等等。我想这些例子就不胜枚举了。
赵丽芳：从这次调研我们也看到，这些选择创新，不管是行业模式的创新，不管是进入不同行业还是改造这个行业，在新业务当中获得价值也是比较高的期许，比业务不佳的要超出7%。
赵丽芳：我们来谈谈中国企业重不重视创新，很重视创新，但是谈到创新，我们也提到外部协作是很重要的，在过去这几年来一直有挑战，有哪些特殊的挑战呢？如果看今天中国市场现在的挑战，一是知识产权保护有待加强。如果缺乏市场驱动创新体系，就很难鼓励创新和逆向思考。我们的教育体系也是如此，我们的教育体系是不是鼓励创新，让你有独立思考、逆向思考，这也是我们需要去省思的。如何培养加入社会的新血液，在没有毕业以前就有这样创新的精神。目前在中国整个风险投资行业还并不是那么健全，通常他们也会回避风险，因此对于创新风险这部分的鼓励不比在其它成熟国家的环境，同时我们也感受到了不同组织之间，我们刚才提到内部协作，我们还必须要去加强，提出外部协作之间，组织和组织之间，还有包含一家公司的创新，如何跟其它的，不管是学校也好等等，创新和发明怎么样进入商业化，这种商业化的体制也还不够成熟，这都是我们所面临到的挑战。但是，回过头来我们也看到，可能也就是基于这样的挑战，所以我们在中国企业提到所谓的创新，当全球企业都提到，有71、63、47%，更高的比例去寻求和外部合作，相比中国的CEO，会选择，甚至有一些先把自己专业化的部分具备。这也是可以理解的，因为所谓的创新和外部的合作，你必须是在一个比较平等的，也就是说你有创新，我也有创新，在这种情况下做协作就更能产生“1+1>2”的情况。在调研中也显示了中国企业目前的现状。
赵丽芳：这份调研是世界银行跟国务院研究发展中心所公布的2030年的中国，如何去创建一个和谐、创新，而且是高收入的中国社会。中国政府提出来，鼓励在中国的企业以及所有机构必须要透过外部的协作去提升创新的能力，所以这边不仅仅是本土企业，它必须要在创新、研发方面的投资持续专注以外，同时对于大学、研究机构、在华外企等等，都是他们所建议的外部协作和创新的对象。因此鼓励在中国的本土企业如何善用这些所有外部的协作机构也好、公司也好、政府组织也好，去进行必要的变革与创新。
赵丽芳：在今天互联经济情况下进行创新已经很难靠一己之力，很多CEO希望通过合作伙伴，合作伙伴不仅仅是供应商，也包括客户、员工，也包括外面的媒体，所以我们必须要有关键性的把这些创新需求提炼出来。同时我们也能够在根本上跟我们的合作伙伴改变彼此之间的协作关系。而这种跟合作伙伴的协作关系光靠CEO一个人，或者只是靠高层是不够的，我们必须要把这样的协作关系涉及到组织的每一个层级，因此我们就能够把这样的协作界限进行颠覆性的创新。要进行这样的协作与创新，首先要让公司战略和组织架构保持协同一致，能够支持创新，同时去处理，由于创新就会减少运营管控的维度，如何处理管理的挑战，我们要把和外部合作伙伴的合作边界做一个界定，这个合作伙伴可能是一家企业，也可能是一个个人，也可能是一个群体，去探索，永远都要有一些颠覆性的思考，让自己去思索的是，今天有一个挑战，我如何透过一个合作协同的方式去创新，结果的达致。
赵丽芳：外部合作伙伴的创新，这里有一个案例，荷兰皇家壳牌公司，他们就开始了创新，一直都是专注在能源创新，由于它也有运输方面的业务，所以他更关注在如何能够在运输的过程中降低对环境的污染，以及如何创建一些他们意识到的在未来的世界，能源、水、食物是人类所必须的，去研究彼此之间的关系，透过一些内部的研发、外部的协作，研发出一些比如废品中生产下一代生物燃料、氢燃料，甚至透过一些发电用水等等相关的研究，把这方面一步一步创新，推出他们新的服务，所以百年企业也是可以透过持续不断的外部合作的创新达到持续的成功。
赵丽芳：总的来说，这次CEO的调研给了我们很多省思，在结束CEO调研之前，我们很想问问，到底一个成功的CEO应该要怎么做，既然他今天可以做得这么成功。全球CEO提到最重要的三件事情是在领导团队合作、客户至上，必须做到激励型的领导。中国的CEO认为，除了领导团队合作和客户至上以外，这也蛮契合中国所在的位置，就是全球的思维，我们必须要具备全球思维，今天中国企业的成功，不仅仅是中国市场成功，而是需要全球层面的成功。
赵丽芳：还是再次跟各位朋友很快的做一个总结，我们在本次CEO调研中，我们重大的发现，在今天互联互通的经济体系下，我们要实现新的经济价值必须要从三大方面，我们必须要以价值体系去激励我们的员工，用个性服务赢得客户，并且用伙伴关系促进创新。我们一而再发现，所谓业绩出众的这些企业，更关注的是如何用一个组织的开放协作性、价值体系去激励他的员工。同时我们也注意到，这些业绩优秀的企业，更能够借助一些大量数据的获取，更加洞察力的分析，采取行动，让他在竞争中脱颖而出。我们也看到这些优秀的企业在过去能够善用与外部合作伙伴，去加速跟创造更多的创新，来赢得企业独特的市场地位。
赵丽芳：谢谢大家耐心的听我把这份报告谈完，谢谢。
主持人：感谢赵总的精彩演讲。接下来就进入到本次发布会的第三个重头环节高峰对话。今天我们非常荣幸请到两位中国企业家的代表，一会儿他们会上台跟两位IBM全球企业咨询服务部的合伙人一起，在一位高端媒体领袖的主持下，就今天大会的主题“把握互联经济 引领智慧成长”，跟大家进行他们的一些观点分享。
主持人：接下来请上本次圆桌讨论高峰对话的演讲嘉宾，《中国企业家》杂志社长何振红女士，万达院线总经理叶宁先生，招商银行财富管理总监陈昆德先生，IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人陈力先生，IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人李爱新女士，接下来我把时间交给何社长和各位台上的嘉宾。
何振红：现在换一种形式，来看一看IBM这份报告。刚才主持人已经说了，请上来的嘉宾比较有意思，除了我来自媒体之外，有两位来自企业，一会儿他们用他们企业的案例和他们自己的观察来诠释这份报告，还有两位IBM的专家，他们会对这些案例进行点评。
何振红：刚才我们看报告的时候，可能有一个词会对大家印象比较深刻，就是互联经济，这是IBM这份报告给我们留下的一个很重要的判断。其实大家都会知道互联经济的到来，比如生活方式变了，早上起床的时候，很多人会去拿手机，其实不是为了看时间，可能很多人会去看微博、看微信，这说明什么呢？移动化、互联化、社交化的互联网时代到来了。我们仅仅是觉得信息技术的变革带来了互联网的时代，但其实IBM用他们的洞察，用他们对1709位全球CEO的采访得出了一个结论，是互联经济到来了。到底是一个什么样的互联经济？刚才报告中他们有一些解释，我们听一听在座的嘉宾怎么样来观察这个互联经济，他们有一些什么样的感悟，有一些什么样的观察，有一些什么判断，或者他们认为有些什么机遇和挑战。每个人选择一个角度讲一分钟。
叶宁：感谢社长，感谢IBM今天的发布，蛮精彩的。对互联经济的体会，感觉生活在变化，建议大家7月10号去看陈凯歌导演的电影，看了那个电影你就会有很深的感觉，就是互联网如何刻骨铭心的改变了我们，改变了周围的人，改变了爱情。但是可贵的是，不管是虚拟的也好，现实的也好，还有一些温暖的东西，使我们还活生生的活着。这是最重要的。
何振红：我觉得也是非常重要的，不管怎么样，这个时代我们活着。
陈昆德：很高兴有机会参加这个论坛，尤其IBM发表了“互联经济”。能够取出这样一个名词，然后变成整个CEO的调查报告，我觉得相当不容易。因为我们在从事，尤其是招商银行来讲，零售客户占我们相当大的业务。客户的改变、社会的改变对我们影响非常大。举个例子，微博，我们行里就有两派的观点，而且非常鲜明，一派觉得这里面讲的风花雪月，绝大多数都是匿名的，大家可以乱讲一通。另外一派觉得，客户的声音都是我们要慎重之待的，所以我们该不该开一个官方微博。客户一大堆的信息涌进来的时候，有比较理性的建议，也有真正的抱怨。在这个过程里，对招行来讲是一个大的挑战，如何处理这些来自微博的信息。在2000年以后，尤其是最近几年，因为《洗钱防治法》，监管机构都会要求，所有的账户，不管你是怎么开的，即使是简单的现金储值卡，都需要真实的姓名。所以在服务这样的互联经济之下的业务操作，对招商银行来讲本身就是一个挑战。再加上移动行业、产业，尤其是手机这个行业的改变非常快速，也影响到我们很多的业务，包括从网上银行怎么到手机银行，一到手机银行，发觉各式各样的手机都出来，操作模式年年翻修，我们怎么应对这么快速的改变，其实我们在经营银行、金融业的角度来讲，很早就面临这样的问题。其实是去年开始的，但感觉时间非常长，这份报告很多地方梳理得相当不错，所以我有很深刻的感受，我看到以后，第一个感觉是这个写得很不错。
何振红：我从陈总的话听出这样一句：陈总感觉经济时代有挑战，我们作为招行的用户就感觉有希望，因为挑战过后必然是一个更好的服务。
李爱新：我以前是做企业内部的IT，而加入IBM也是帮客户解决这个问题。我在加入IBM八年前的时候，我大概有两三年的时间，帮我们的客户解决怎么和互联网这个洪水猛兽作对，怎么保持我们信息的安全，怎么使内部信息不能够快速泄漏到网上，怎么使互联网这个洪水猛兽不再侵入到我的内网里面来。我今天刚刚从一个客户回来，他和我分享他的微博开了才仅仅一个周的时候就多少粉丝，有多少最终的用户通过粉他来看他公司的产品、看这个公司的文化和品牌，这八年，尤其是今天在谈互联网，其实不仅仅带来的是一个工具、一个网络还是一个新的经济时代。这对我们每个人，尤其在其中做专业服务的人是一种变化和挑战。
何振红：八年留下了很多问号，IBM正在一步一步地把这个问号拉直。
陈力：作为社会中的一个人，像何总提到的微博、微信，新的交互模式和你的团队、你的客户、合作伙伴去协同、去分享，变成我们生活中很正常的一部分。作为一个顾问的角度来说，我很有幸有非常多的机会接触到企业的CEO们，他们在谈到转型的愿景中，他们的的年龄远年长于我们，他们对于新的互联的方式、社交媒体的方式，让企业提供新的手段触及到客户新兴市场的声音，跟伙伴协同，这些模式的创新会变成企业转型重要的话题，在座的媒体很多朋友都会接触到微博，看到企业的官网，这绝对不是企业中某一个部门的小朋友做的事情，是CEO非常关注的事情。
何振红：这说明一个现象，IBM作为一个百年企业在转型，其他的CEO也在转型，也在跟上互联经济的角度。接下来会切入到一些案例，互联网经济最大一个特点是开放，在一个开放的组织下，企业也变成了一个开放的组织。企业如何吸引员工，怎么样采取价值激励的办法做这些事情？先听万达的叶总的观点。在院线这个领域里是如何做的？
叶宁：这个课题比较大，是最头疼的事。这个人涉及到团队和组织，是非常好的问题，古今中外，不管是西方、东方，一提到人的问题，就涉及到很多事，是最复杂的课题。中国的消费市场有可能是世界上最复杂的，不同的经济发展到不同的阶段，而且经济又发展这么快，消费行为变化方式特别大，一线城市、四线城市还不一样，就从看电影这块来说，从北上广深电影一线城市的观影习惯、对电影的理解和互动和发达国家没什么区别。但是到三四线城市，很多对电影这种还没有消费文化，未来随着中国城镇化率的变化，随着中国消费的经济变化，他们的殊途同归，现在的阶段有可能是未来的阶段。中国是非常复杂的市场。
陈力：另外，中国还有一个特点，就是社会的特点。30年经济激荡完了以后，大家很焦躁，缺少很多的东西，这几年特别严重，大家开始在思考这个东西，需要一些精神上的慰藉，这对人的需求来说也是一样的，一是物质上的需求，二是精神上的需求，到了一定的层面还产生了信仰上的需求。我做文化服务的，这时候机会来了，这个时间我们活得很好、很快乐，每年中国的票房增长得非常快，但是面临的挑战，我刚才说了两个特点的挑战，一是消费行为在不断变化的挑战，这个市场非常复杂。二是大家在生活的过程中心情是没有安全感的，焦躁情绪非常严重，特别是所谓中国的中产阶级，在座的各位，谁有不愁的事，除了工作的压力，愁的事情多了，孩子上学、婚姻问题等等。
主持人：实在烦了，就到万达院线看电影。
叶宁：对。再加上互联网的发展，这一两年太快了，为什么微博在中国发展这么快？考虑一下这里面有社会的背景。包括我现在看电影的方式，我观察消费者来电影院看电影的方式，发现有一个非常有意思的变化，但是现在更重要的是靠你的亲朋好友的推荐，太重要了。从前年到现在，万达电影的微博，包括直接注册的粉丝量超过8000万，影响力是无限的。你会发现很多时候相信周边的人，包括我们和凯歌在一块儿聊，他的同仁说这个影片好，他就会推荐10个人，一旦有一个人说，这部电影不好看，别看了，这就毁了。这种影响力在改变着我们的消费者。对于文化企业来说，我不得不去应对，如果不应对的话，就会Out了，就被这个圈子踢出去了。我原来在何社长这儿投广告，现在我把在你这儿投广告的钱投互联网上去了，而且新媒体在营销方面更精准，互动会更好，但是挑战会更大。对于员工也是一样，员工有时候会看外界的评论来评价一个企业，所以就要求更开放、更有自信。包括在企业内部的社群，有可能都要采取网络社群，让员工在内部找到归属感，这非常重要。
何振红：我不得不先说一点，叶总说不在我这儿投广告了，之前投不投我不说，其实有一点必须说，社交媒体和传统媒体的逆转，和其它逆转有点不太一样，因为传统媒体和社交媒体之间没有一道鸿沟，明天的社交媒体也可能就是今天的传统媒体另外一种形态，所以说那个51%或者更多的钱要花，也可能不花在我的杂志上，也可能花在别的地方，还是花给我。我们听一听招行的陈总有什么看法。
陈昆德：我们很多同仁都很关心你们的微博，当然也关心万达的电影，两个都需要。谈员工，我讲个小故事我是从台湾到大陆来工作，这个工作对员工最大的差异，在台湾经常会邀请你的家属，他会让家属参与，公司有一定的活动，所以我的太太有一些抱怨，在国内所有的活动，不管是于公于私，全部只有员工参加。我记得有一次在一个部门里有一个活动，那个活动是猜一猜，很小的小孩，婴儿的照片，选5个婴儿，5个妈妈，大家来配对一下，看谁是谁的小孩，哪个小孩的妈妈是谁。结果我全猜中了，人家问我为什么会猜中，其实我也没有那么聪明，我就是关心这些同仁的微博，因为他们经常拍照，一拍就知道他的小孩就长成那样。而且现在所有同事生个小孩，第一件事情就是拍照发微博。我自己认为，在管理员工、激励员工的氛围上，在国内跟海外差异的确很大，但是我觉得，这个差异性越来越缩小，因为员工的个性，自己当主角的部分越来越强烈，尤其是在零售里做财富管理，很多时候越高端的财富管理越需要越好的客户经理，越专业的投资研究、投资顾问的人员，这些人一定需要很有个性，才能展现出个人的风采和魅力，服务客人才有办法把我们整个价值传导过去。事实上在互联经济之下，尤其是在移动互联之下，我发觉我们在跟员工应对的过程中，跟同仁应对的过程中有非常大的改变，有些时候他就会跑过来问我，不管是微信或是微博，微信会更多，因为他是比较私下的。比如，我该不该再去读个博士，我这个客人有什么样的问题，有些时候在分享工作上的问题，或者是私人的问题上有非常大的帮助，形成一个团队的气氛是非常好的。因为在一个企业工作的时候，我们经常会面临很大的压力，我相信IBM也是一样，尤其这个压力通常都是短暂的，要不然是每天、每周、每个月都要看数字、看报告，但是经常看不到刚才讲的所谓愿景跟个人的价值，经常会是这样，其实这件事情老实说领导应该多尽一些责任，所以我经常干这件事，就是重新让我们的同仁面对短期的压力，但是有些时候也不要忘了长期的自己的理想和目标，创造对社会、对家庭，甚至对自己的价值。我觉得这时候移动互联真的是太棒、太好了，而且我发觉，如果你用得越好，将来在这部分效果会非常大。
何振红：我觉得陈总给了我们一个经验。员工在处理短期压力和长期价值之间求得平衡的时候，什么是润滑剂呢？可能是微博。你去看看他的微博，了解他的家人、了解他的孩子，关系可能就融洽了。我们听一听陈总有什么点评。
陈力：员工的文化建设，因为跟招商银行也是常年的合作，在两年前的时候跟招行总行管理办公室秦主任在一次聊天中谈到文化的建设，在文化的建设过程中，招行在对内部员工上采用了一些创新的方式，比如采取了内部员工论坛的建设，在论坛的建设过程中，招商银行也有几万名员工，并不是总行的领导们在用，这几万名的员工，从秦主任的角度来说，我们应该倡导什么样的文化，听听什么声音，用什么开放的态度对待这件事情，最后还是下定决心把这件事情推出来，也起到很好的效果。借这个机会，陈总是不是可以再分享一下这个故事。
陈昆德：招行的确是这样。我们微博有对外，也有对内的，而且对内的还分主题，因为这是行内部的员工，这里面包括领导的动态，每一个人，我们很多员工都可以把自己的才能，自己写的文章，自己拍的照片，你的想法放上去。另外还有一个很重要的是建言，你在业务上有任何想法，你都可以写，写上去以后大家就会有跟帖，在招行里是很流行的，我们每天一上网第一件事情就是那个画面，我们入门网站是非常多元的，这部分主要是在塑造一个企业文化的氛围，怎么样能够让企业所有员工的声音在这个平台上无障碍通行，所以不是领导说了算，里面很多跟贴什么话都可以说。
何振红：刚才我们听到陈总说了一种声音，来自员工的声音。我们现在听听另外一种声音，来自客户的声音。在前面讨论的时候陈总说到，我们要重视来自客户的声音，为什么要重视来自客户的声音，之前客户对我们来说就是一个群体，而今天你们的客户可能不是一个独自的，是每个人。用传媒的话来说，人人都有麦克风。对于企业来说，人人都有个性，人人都有定制的需求，我们怎么以个性化的服务吸引到这些服务。
陈昆德：接着微博的话题与大家交流一下。其实我们的经验是从惧怕到开始真正迎上去，凭良心讲，我们在微博这部分，在行内是有很多争辩的，经过一段时间以后，我们的收获是这样，即使再没有理性的客人，他的微博给你挤疯了以后，因为太没有理性了，其实引起很多客人的反应也没有那么好的效果，因为他讲得太夸大了，有时候跟一个媒体一样，讲得太夸大了，讲几次大家也不太信任。通常我们都会很礼貌、很委婉的告诉他，发生这样的状况下我们为什么这样处理，我们的理由和道理是什么。第二，很多时候，也不是非常多，但是对我们来讲是很大的，客户会在微博上发表他的抱怨，比如最近有一个例子，有一个客人到机场贵宾厅，他也是我们高端客户，然后就说，为什么别家都有Wifi，你们招商银行就没有Wifi，他就发了一个微博，大家都能看到，很多人就转。我们第一个时间点就回答他，告诉他，抱歉，我们真的是忽视了这个问题，我们还打电话给这个客人，很快回复他。我们从善如流，我们就在这个地方装了一个WiFi。其实装WiFi跟金融服务业真的离得很远，理论上，我们做财富管理的核心竞争力是什么？帮大家的资产、财富保值增值，但是后面其实需要有很多专业的投入，所以为什么我们会跟贴，跟中国企业家杂志，也有同样的道理。
陈昆德：在微博或者微信上的应用，我们是用很多的，包括我们内部专业的信息，比如我们对投资市场的观点，事实上我们内部是有很多QQ群的，这个QQ群就是针对某一个事件，行内马上交换意见，客户有任何想法马上就会到QQ群里，大家很快就会理解。同样，我们也有微博，所以在外面的信息，任何时候有一个什么样的信息出来，比如最近有一个比较大的信托公司出了问题，我们第一个时间点，整个体系的同仁通过微博就会知道，他发生了什么状况，微博加微信的功力传导过来。包括微信里面，也有一些高端客户，也会交流一下对市场的观点，甚至对生活上的一些看法和不同的观点，这里面包含小孩的教育，比如我移民到海外，比如我在海外投资之后，什么样是最稳健、最安稳的投资，因为他被外资银行骗了几次，亏了一点钱。互联经济真的非常好，我们是生活在这个当中，过去几年我们用得非常多，包括我们最近开始在做的手机支付，手机支付对我们来讲，也是从一堆乱草里剥出一些真正的思路出来，大家都知道，手机变换的频率太高了，而且移动运营商是垄断的行业，再加上银行的监管，非常稳健，创新的过程总要去摸索，在这种状况下要能够做很多移动的业务，包括移动的银行，移动的支付，所有这些东西里面都要非常多的创新。IBM今天梳理的这个东西，我认为应该对我们有相当大的帮助，让我们对待未来的经济发展过程，从数据、科技到员工、客户，甚至我们谈的比较少的合作伙伴，对我们来讲非常关键，举个例子，信用卡就是很多商户，优惠商户都是我们的伙伴，我们在做财富管理的时候，很多基金公司、投资经理、私募股权投资公司都是我们的伙伴，甚至连万达，像企业家杂志，也是我们合作伙伴之一，所以银行是一个中介的角色，在这里面谁能够掌握谁就有最大的机会。我自己看完有点感受是，其实这也跟最高领导有关系，因为我们的马行长对媒体非常不陌生，而且我认为他就是喜欢，如果我们不做这个，领导也会给我们压力，反而让我们有机会敢于做创新。
何振红：刚才你说到你们老大喜欢媒体，所以你们做创新。还有一块，你说到客户个性化的需求。刚才陈总跟我们分享了，怎么吸引客户呢，要全方位，客户需要WiFi就要提供WiFi，客户需要微信服务就要给微信咨询。下面听听万达怎么做的，你用什么方法吸引你的客户？
叶宁：微博是一个非常重要的载体或者工具。对于我这个行业完全是体验式的消费，因为电影本来就是造梦，大家来电影院看电影，装在黑盒子里面，那是实现自己的梦想，为什么来电影院看电影，而不在家里通过电视看电影，最大的挑战是，人在电影院里能寻求到现实中的一些感触，或者超现实的一些对话，这是一个心理学层面的东西，这也是电影百年以后，现在依然存在的一个非常重要的前提，所以它是一个眼球经济，是一个体验经济。我们现在观察到一个非常重要的有意思的现象，如果就一部电影或者电影衍生出来的一些东西，和观众有互动，就会产生黏度，他不仅觉得在你这儿看荧幕电影的感觉，而且他会反复来看，这是我们非常看中的一个素质。在互动方面我们思考了很多，一是我们可以和上游多接触，比如导演，导演，包括制作人，和市场有很多脱节，但是他们很希望听到观众的声音，想把他们连接到一块，让他们和观众互动。对我们来说，影院无外乎就是一个载体，一个平台，大家在交流和分享电影的快乐，分享电影的一些体验。而且一个观众来电影院看电影，我们跟踪他的消费行为，你会发现，在他获取要去看哪一部电影，做判断的时候，他可以通过微博、同事的介绍、新兴媒体的推介、传统媒体的广告，这种轰炸性的东西，他会做出选择。二是在他专心进入电影院那一时刻起，坐下来看电影的时候，他需要专注，要浸入电影，我们的荧幕要求越来越大，不仅要有3D，有剧目的，声音也要立体化。一旦看完电影，不管喜不喜欢，就开始希望内心找到的感觉需要分享，发泄也好、骂也好，这时候很多绯闻就会出现了。这时我们的平台又会发挥作用和他进行互动，这是一套系统，是社交媒体，另外一个数据是来自会员的数据，和IBM共同来做的，去年在做第一期，就是会员的忠诚度提高了，我们会跟踪我们每一个会员消费行为，电影是愿意的，这部电影好不好，导演对剧本情节提供一个建议，他愿意分享这些信息，我拿到这些信息之后，我会更精准化的跟踪这个观众或者这个会员，我们就是要达到这个东西。未来大家成为我们的会员，我们会跟踪你，然后提供更多的服务，比如陈总去年来了，和一位女士，不一定是他太太看了电影，反复来看，而且就只看某一类型的电影，结果他今天不来了，不知道出现什么问题了，但是正好搜索上了，把这部电影推给他了，他又来了。而且对我们的预见也能很准确的判断，包括现在网上售票，我们在未来两到三年内，网上售票应该会超过50%，而且在网上售票里面，通过手机，现在APP也有，通过移动终端售票的有可能又会超过网站售票的方式，这就是未来五年肯定会发生的一种现象。
何振红：听刚才叶总说，互联经济带来的变化已经实实在在在发生了，听听陈总有些什么点评。
陈力：叶总刚才分享他的经营之道。有一个朋友吃饭的时候和我谈，你们做过万达，因为北京还有一些院线，他也举了一个反面例子，那家影院提供会员卡，因为影院都在做这件事情。有一天他的会员卡钱不够了，到院线这边推荐说，我们又推荐了一个很好的卡，这个卡还可以打五折，他就买了，拿这个卡去订票，结果很多网站都不买账，翻开卡面，后面有一个号码，打这个号码，说这个错误的问题，这个售票网站的运营我们影院已经外包给那家公司了，他们服务热线是多少，他又去打外包服务公司的电话，这个电话说，这个卡号到底怎么输入号码，你得在买卡的时候，那个交易人员没有告诉你吗，你得去那问一问，我们也不清楚。他就在这个圈子里，让他这个打五折的卡，其实他的诉求是要快捷的订票，结果这样一个会员的忠诚度的计划，企业可能是希望看的时间更长一点，但忽视了客户的一个需求，其实客户是希望在我很忙的时候，我感兴趣的电影，打开网站就把票定了，就把座位选了，否则这家院线以前的规定是说，如果你只是预订的话，你要提前一个小时到那里交钱拿到票，这是大众消费者都不愿意接受的消费方式。我们也感谢今天万达有这样一个优秀的市场的表现，也是我们在两年前就跟叶总合作，叶总当时就非常注重在院线客户的体验，以及在网上跟客户互动，因为大家做大众消费者的，原来最恐惧的是我不知道这些东西卖给了谁，谁在买我的东西，银行相对好一点，有客户的名单，有客户的实名制，而这种大范围消费的服务业态情况下，我们并不能直接知道客户是谁。所以叶总很早的时候就把这个主题跟IBM一起，在总部上怎么把营销体系建立起来，把我们网站经营策略和会员的诉求研究出来，一步一步这几年跟IBM合作。
何振红：刚才陈总讲了一个例子，那个例子从看电影这件事情涉及到很多人，转了一圈之后又回来了。我们讨论了员工，讨论了客户，另外我们在今天离不开合作伙伴。刚才叶总也说到了平台，平台的概念，上面有很多合作伙伴，为什么合作伙伴在今天很重要，其实在互联经济时代，你会发现没有哪一家企业，或者很少有人能独自创新成功，就可能需要跟合作伙伴一起来协作创新。我们听听对这个问题嘉宾有什么看法。
叶宁：这块的合作，包括和招商，已经有很多合作，有日常性的，比如看一部电影怎么合作。也慢慢上升到总对总之间的co-branding，包括我们和可口可乐，电影可乐的一种感觉，对他来说也是非常关注的。去年电影院线观影人次超过4000万，今年会6000万，而且中国这个市场在快速地发展，而且这些人群坐下来，因为他看电影，在电影的过程中是专注的，把影院也看作是新媒体的话，是区别其他媒体有意识的，他专注，一步一步专注，把你关在屋子里，看两个小时，你能专注吗？在这个时候对企业，包括对银行也好，是非常大的价值，怎么在短短的梦境的恍惚之间给他们传销，兜售出一种概念或者感觉，很重要。在这里又把电影当做新媒体平台，我认为在未来它的重要性或者独特性会日益凸显，这不仅仅只是简单的卖电影票，而是应该玩出一种新的东西出来。
何振红：叶总刚才讲的使我想到一个词，异业联盟，不同的行业之间达成一种联盟，刚才叶总说的意思就是这个意思，我们可以畅想一下，有一天你去看电影，刷了一个招行卡，手上拿的是《中国企业家》杂志，这将是一个什么样的局面，我们请陈总畅想一下。
陈昆德：的确，我觉得异业联盟，对银行来讲，绝对重要，银行以往最传统的是吸收存款做贷款，贷款给企业，当然也有可能是给个人，基本来讲是一个中介业务，这个中介业务跟合作伙伴的关系是非常紧密的，尤其是信用卡，我们跟旅行社，跟商店，积分兑换，甚至跟电影院，只要要付费的地方得有合作的空间。所以我们一般来讲，所谓银行，尤其零售银行，在经营平台，我们所谓的平台就是合作伙伴，合作伙伴的经营，共同的价值观是非常关键的，在互联时代，在银行的角度相对比较保守稳健一些，所谓的保守稳健，主要原因是我们涉及到金钱财务，所以一般来讲，主要是公司之间的数据交换，做的速度更快。在营销共同的客人上也会有，举个例子，比如在信用卡上，我们的微博，如果大家仔细去看的话，我们是细分客户群在经营的，不但细分客户群，而且还细分主题。大家如果有兴趣的话，可以上招商银行的信用卡。为什么信用卡先行呢？主要原因是财富管理是比较慎重的，财富管理讲的都会比较严肃一点，信用卡是支付，就是生活娱乐，带来好的感觉，所以我们在信用卡里细分客户、细分主题，让客户也传递很多广告信息。我们在这里面最大的体会是降低我们很多的营销成本。另外，招商银行网络银行的网站是国内最大的门户网站，每天进来的点击数是以千万计的，在这上面我们主要是简洁，做交叉销售，提供个性化的服务。我相信这背后演绎出来的是如何运用数字。我想这应该是IBM的专长，需要他在这部分给我们更多的协助或不同的观点。我觉得在互联时代，这些都是我们可以获得最好利益的所在。
何振红：刚才陈总说了他们很多创新，我以为他一直说微博、微信，我想他不是跟IBM合作吗，原来在数字上有合作。关于协作创新，刚才赵总在介绍的时候也讲过，李总这方面也有研究，我们听听李总有什么样的点评。
李爱新：过去我们在国内，尤其是做研发出身的人，一谈到创新，大家比较容易想到产品的创新或者技术的创新，我也是从研究所出来，我记得那时候在研究所，经常一个个课题验收，国际领先，世界一流，然后这个东西就束之高阁了，原因是什么？没有人把科学家们脑子中的梦想化繁为简，化茧成蝶，这是当时做科学家的遗憾。随着我从研究院所到了企业，也发现企业也是不断的在追求技术上的领先，尤其是这种B2B的企业，他在宣传他的产品的时候都是这个指标、那个性能等等，我比谁多多少，这样来代表它的议价，这些也在发生变化。尤其我们在做38所项目的时候，也会体会到，如果我们讲过去是技术领先来打动客户的话，技术带来的壁垒或者打造的制高点很快就会被消灭掉，因为壁垒很难保存，即便在国外有知识产权的保护，可能用另外一种技术达到同一种功能的，也会很快纷纷而出，有利可图。商家希望通过技术的一家独秀，或者在科研研究的时代，我很快打造一个很优秀、很领先的技术，这些都不再是创新今天最最关注的地方。而今天我们在讲一个企业生存的环境，可能在制造业来讲，更多的是价值链或者是供应链，这已经是几年前的说法。今天众多的企业，包括我服务的很多客户，他们会提到一个价值网络或者生态群落，整个跟他的周边并不简简单单的是一个供应商和一个下游客户，而是有非常众多的围绕着这个企业、围绕着这个行业业态的生态环境，你有一个一枝独秀的技术出来，怎么能有一堆生态环境里的合作伙伴，帮你把这个技术变成现实、变成产品。
李爱新：分享一个客户的案例，他是做平板电脑和智能手机的，我们也在帮他做跟38所类似的集成产品创新的业务模式，我觉得这个客户非常有远见，他说今天并不是请IBM帮我们做一个怎么样开发出一个漂亮的智能手机，因为我是这个行家，你们又不是乔布斯，你们帮我们做的是新的业务模式的创新，而在这个新业务模式创新里面，一个最大的突破是把它的供应商、合作伙伴怎么很好的引入到创新机制里面来。这里面我要反复分享的是，其实在所有合作伙伴中最最不能忽视的就是客户。而今天他的手机并不是等他的手机已经错误验收到没有了才上市，因为这样你已经赶不上第一波的第一桶金了。当你手机到测试的时候，就发到网上去，免费提供给这些技术粉们，让他们查所有这里面的bug，让这些技术粉们非常热衷，体现了他们的价值，同时也增加了他对你产品的黏性和对你产品的忠诚度，这是一个好的业务模式，一个好的创意思想加上非常好的机制，来保证供应上、客户、企业自己能够在一个非常开放创新的环境里，快速推出一个非常让大众接受，而且全体大众又不断在这个里面叠加思想，使这个日臻完善，这是互联网经济带给我们从过去的恐惧到今天的收益，互联网已经不再叫智能手机、平板电脑，叫消费电子类，今天我们给它起了新的名字，叫互联网产品，所有的互联网产品都能够非常好的用互联网经济时代带给它的好处，而这个好处给它的助力，给它的价值，给企业带来的前景应该是非常好，而在这里面就是两个字，一是快，二是开放，这两个词使得我们在思考创新的时候，过去的那种封闭，过去那种打造高地的思想变成了今天快、开放的来赢得市场竞争的码头，领先一个码头的竞争优势。
何振红：我除了听她讲创新之外，我更觉得IBM的伟大。之前成就科学家，成就企业家，现在通过协作创新的形式，在互联经济时代成就一个价值群落，营造一个好的生态环境，真的是让我们觉得一个大公司的伟大。下面进入最后一个环节，我给他们提一个苛刻的要求，每个人用一句话总结一下我们如何把握互联经济，引领智慧增长，只准说一句话。
陈力：“参与”。
李爱新：“多元”，如果这个世界不是这种缤纷的，认不是多元的，不可能有这么大的互联经济时代的到来。
陈昆德：“因您而变”。我觉得在互联经济里，我们做企业最难的是，客户变化这么大，我怎么办，其实这么大量的数据，这么大量的信息，我们又不想把IBM累倒，关键是你怎么样在这么快速变化的过程中有取有舍，能够抓得出关键的东西，关键的数据。能够创新，能够让你脱颖而出。因互联经济而变，我觉得这个很关键，这是我“因您而变”的解释。
叶宁：社会本来就太复杂了，市场太复杂了，再加上虚拟的经济。互联的产生可能只是一种媒介，我一直把它当成一个手段，双刃剑，利用得不好，有可能还不如别利用。总结一句话，这句话和组织形态，和你的生活，和企业的发展都有关系。“真诚大于技巧，用心大于用人”。
何振红：感谢各位嘉宾。今天时间关系，这场论坛到此结束，感谢各位嘉宾的精彩分享，谢谢大家的聆听。
主持人：谢谢各位嘉宾的精彩分享。大家觉得刚才的圆桌论坛的分享精不精彩，带着各位嘉宾的精彩演讲抱以掌声感谢好不好。本次发布会也进行到了最后的尾声，在此期间我们也发现大家在微博上积极与我们的话题进行互动，大家稍后也可以继续关注IBM在新浪微博上的这次CEO发布的官方微博，@首席智库，以及用主题标志出#2012全球CEO调研#与我们互动。最后，我谨代表IBM再次感谢今天出席本次发布会的各位嘉宾、各位领导、各位媒体个分析师朋友，我们IBM咨询服务部会在今后持续的以更多、更新的方式给大家分享我们对于行业、对于企业管理的一些洞察，也继续希望大家持续对于我们IBM进行关注和支持。谢谢大家！
（结束）