传统公司的管理和互联网公司的管理到底有什么区别

至顶网软件频道消息：互联网思维在国内大火是2013年，遥记13、14两年，不管什么主题的会，总能和互联网思维扣上关系，言必称“去中心化”、“用户参与感”和“快速精准”，对了，还有情怀。但当年的追随者以中小企业、创新企业居多。直到去年，轰轰烈烈的“互联网+”运动像X光，让传统企业的自危和焦虑无处掩饰。“互联网+”甚至不再是企业的先见之明、产业的势在必行，而成了写《出师表》的诸葛亮，奉命于危难之间。

然而“互联网+”是一个重心又重相的改革，除了技术升级、组织架构变革以外，最大的挑战和成功的关键都在于管理创新——将管理理念和企业文化互联网化。否则，即便做了伤筋动骨的改变，也不过完成了一张画皮。这对于尾大不掉的大中型企业来说，何其难也。

讽刺的是，哪怕是地地道道的互联网企业，一朝长大，也无法延续其互联网模式且保证游刃有余；于是在阿里的“月饼惨案”中，我们看到了很多内部爆料帖子出现了“官僚”的字眼。平心而论，就媒体沟通的经验而言，阿里反映迅速，灵活性丝毫不逊于小企业；从这一点管窥蠡测，作为一家巨型企业，它就不算很官僚。当然，作为努力为自己正名为技术企业的阿里来说，“月饼”事件恐怕会成为黑历史。这事儿办的，太不极客了！

话茬到了阿里，不仅是因为出现了这么一桩让人哭笑不得的事件，更是因为其鲜明的企业文化烙印。笔者一直觉得，企业文化就像白雪公主后妈那面说真话的镜子；就像一个人的家教，与穿什么衣服拎什么包无关，即便是刻意修饰过的言谈举止，也仍然能透露出真实的品味与意愿。在笔者接触的企业人中，身份认同感最强烈的前三名，莫过于安利、阿里和华为。即便是他们，最多就是拥趸自家的品牌和老板。当知道竟然有员工把公司logo文在身上，真想当面赞叹一句“你咋不上天”。这样的企业信徒，红帽竟至少有三个。

红帽公司CEO吉姆·怀特赫斯特在自己的“任职学习笔记”《开放式组织》中写道：至少有三名红帽员工都发自内心地认同公司通过开源技术改变世界这一理念，在这种高涨的热情驱使之下，他们都把公司LOGO里那个戴红色软呢帽的男士图案（Shadowman）文到了自己身上。

在读到这本书之前，笔者对红帽的感性印象是“快”和“注重细节”，粗枝大叶的性格在共事时一定会被虐的，不过，当怀特赫斯特这种空降CEO表示自己也被虐了千百遍的经历后，释然了许多。原来这是人家的文化，不仅是这间公司的文化特色，也是互联网开源社区的文化特色——“早发行”、“勤发行”，“速战速败”、“迅速调整”。这种文化的受益者，是一个在快速变革的环境中能够适应自如的组织架构。

怀特赫斯特的这本“学习笔记”名副其实、诚意满满。作为曾经挽救达美航空于破产边缘的管理精英，怀特赫斯特到红帽的第一个雄心壮志是通过改革“逃避这乱糟糟的一切”，没成想自己的满腹经纶在第一回合就被憋成了一团乱麻。

之前，我曾让一位同事做一份研究报告，本以为自己发出了一条命令后他自然就会执行；可几天之后，当我找来相关负责人询问进度时，他却兴高采烈地跟我说：“我们觉得这个主意糟透了，所以就没去管它。”

在商学院精英们看来，这简直像个微博段子，可这种段子成为了怀特赫斯特的日常工作，与他十几年的商业研究背景碰撞，与他娴熟的传统管理技巧磨合。在这个过程中，飞速成长的是早就荣誉加身的怀特赫斯特，谢天谢地，他的积极融入不仅进一步“助长”了红帽的开放式管理，而且让这个公司进入了20亿美元俱乐部。

在这个过程中，怀特赫斯特不是没有挣扎和强势过，只不过结果通常是惨痛的教训。

我学会对自己的团队负责是在红帽公司收购Qumranet 公司时……关键部分已经由另一个专利语言编写——完全不开源。公司内部的技术专家估计我们将花6个月到一年的时间来重写这部分代码。在衡量了优势劣势之后，我决定先把现有产品推向市场，再同时重写代码。结果失败极了。不但我们的员工讨厌使用这个产品——他们因为不熟悉代码，所以不能很好地为它提供支持；而且更糟糕的是，我们的客户也不喜欢它——他们之所以选择红帽公司，就是因为我们坚持开源。很快，我就明显意识到自己犯了一个错误，我们需要召回产品，重写代码之后再发行。前前后后加起来，这个错误导致产品的发行延迟了一年半，而不是6 个月。这都是我的错。我向公司和董事会承认了自己的错误，并且提交了一份以真正红帽方式发行产品的方案。

当然，《开放式组织》并不是一本自黑故事集，怀特赫斯特也不是以一个迷弟的姿态来表达对开放式管理的仰视。相反，他用了一系列极具代表性的案例来说明开放式文化遇上传统管理观念后的激烈碰撞，讲述了一个管理层老鸟的变通和智慧，兴奋地分享了每一次“红帽式”解决方案的不俗成绩，也通过真实的细节对过程中的困难不加掩饰。

在怀特赫斯特的笔下，“开放式管理”如同一个有血有肉的人。那是一个有个性、有情怀的青年。他笃信开源技术可以改变世界，所以愿意投入自己全身心的热情和时间；他又很轴，坚持着自己的参与权，对每一个决策都执着地要求决策人说个清楚；他也很萌，秉着“己所意欲尽施于人”的真心将好友熟人拉入伙，然后拿着“超级大使”的纪念贴纸傻笑半天。但他并不幼稚，他相信自己不是纸上谈兵，也不幻想自己的方式能多么畅通无阻；而是坚持初心，同时又小心地微调自己的方向。

好的理念和方法从来都不是天书，而是清晰简明的，这也是互联网思维的特点。就像怀特赫斯特这本“学习笔记”，结构简单得好比初中政治问答题的八股结构，在三个部分中——为什么、怎么做和做什么——分六个主题来讲述红帽这个7000人的大团队，如何依据开发开源软件的最佳实践来运营公司。

怀特赫斯特提示，“关键在于要通过所有这些相辅相成的元素，形成一套先进的管理系统，并在此基础上建立起参与式的社区。这个蓝图就是你作为领导者要为之奋斗的目标，因为只有这样的环境才能让大家积极地投入到你的社区之中。”

（本书的配图很少，这是第一幅图，堪称整本书的地图。）

第一部分 为什么：激励和启发

在这一部分，怀特赫斯特首先厘清了对“目标”的解释，他专门强调，目标不是指大家在做什么，而是为什么要这么做；而目标的终极好处就在于，让每一个人都更卖力地工作，并且员工的流失率还低于行业平均值。在第二部分，怀特赫斯特还专门辟出了篇幅，描述了红帽的使命是如何形成的。

这一部分乍听有些像情怀，但有一个关键的细节不同。我们通常碰到的情怀是创始人的情怀。员工也好、粉丝用户也罢，大家是情怀的追随者。而开放式组织红帽公司的情怀是每一名员工的情怀，他们是情怀的拥有者，也是公司使命的塑造者。是的，红帽公司的使命是集思广益来的，而不是管理层和咨询公司讨论制定出来的。

正是因为有了共同目标保驾护航，才有了至关重要的参与。2014年，随着互联网思维红遍大江南北的，还有小米公司的营销教程《参与感》。这里的参与指的是粉丝的参与；而互联网社区的开放式组织强调的是参与度。一字之差，便是本质的区别。

粉丝贡献的是建议，获得的是一种感受，这无可厚非。但真正把“参与”这件事儿，从公司外部拿到内部，作为企业管理的重要标准，就不能浮于表面的感觉，毕竟，感觉可能是虚幻的。就像很多公司的“意见箱”或“总裁信箱”，看起来赋予了每个人声音的出口，却没想到另一头是死胡同，这便是参与“感”。

参与“度”就不同了，这不仅要求公司管理模式真的欢迎员工的参与，而且你不积极参与还不行。怀特赫斯特在两方面都下了功夫。

一方面，他的邮箱公开，对员工的来信亲自回复；而且用各种方式开全员大会，公开、阐明重大策略；利用技术手段在公司构架内部社交网络，鼓励大家以发帖、讨论的形式对公司的大小事务各抒己见。另一方面，红帽打造了独特的调查体系，衡量员工的参与度；“假装热情参与”在这里行不通。

这种用管理学打磨过的互联网思维，其实有更精辟的总结，就是那句中国古话“士为知己者死”。

第二部分 怎么做：完成任务

“怎么做”大抵是读者心中的重头了，怀特赫斯特也不吝干货，从员工和领导两个角度阐释了方法论。在员工部分，怀特赫斯特耐心地推荐了古希腊的“精英制度”，也就是激发员工成为公司的意见领袖，甚至可以说是网红——反正对于红帽这样全球协作的开源组织，员工们大都在网上交流、合作，一个员工的脱颖而出很多时候取决于TA在公司网络上的活跃度和水平。

当然，这里的意见领袖/网红靠的不是迎合人性，他们秉承BBS时代的规则，要足够活跃，且能为社区和成员们做出贡献才行。危险的是，这可不是一个匿名的网络，在这里灌水、情绪失控等等网络暴民的行为都会给自己的职业发展打叉。相反，如果是一个热情洋溢的技术牛，则很容易崭露头角。

怀特赫斯特不无醋意地表示，在红帽，无论在哪里办公，大家都对有影响力的人物表示敬畏，而影响力和职位头衔没有正相关关系。所以，作为一个领导，首先就是要打心眼儿里欢迎这种“精英制度”，营造员工争当意见领袖的土壤，只有这样，才能保证思想的火花飞扬。

长久以来，红帽公司都依靠同事之间的相互认可来促进精英制度的发展。红帽公司“奖励地带项目”（Reward Zone Program）会对做出贡献的个人施以奖励；在实施多年之后，已能让员工充分认可周围同事超越预期的表现。不论头衔或资历，每一位红帽公司员工在每个季度都有同等额度的分数可以奖励给其他同事，收到奖励的人可以以积分兑换礼品卡和其他奖品。

第三部分 做什么：确定方向

怀特赫斯特将这一部分放在最后，这个布局足见他是个心理高手。若是换个位置，恐怕一些CEO会打退堂鼓。而放在后面，前面的内容会让管理层有“拱手而治”的错觉，心生欢喜地看到最后。

参与度的反面显而易见——一间厨房里有太多的厨子，更何况在网络上，还可能会出现无效参与、歪楼、甚至影响情绪的抽风言论。如何做出兼容并蓄的决策是一门艺术。怀特赫斯特坦言，每次孕育一项改革、策略时，红帽公司百家争鸣的热情都会让这个孕育期格外长。

但这仍然是值得的，因为传统公司颁布命令发出执行决定固然快，但因为执行差，大多数重大的改革项目最终都以失败而收场。IBM于2008 年对15个国家的1 500 名公司高管发起一项调查，发现大约60%的重大项目都未能达到初始目标。另一项由Standish Group 主导的研究发现，只有37%的项目能成功地执行，21%的项目彻底失败，同时也导致数十亿美元的资源和生产力浪费。这些震撼的统计数字可能已经比现实更乐观了。商业的速度越来越快，这意味着浪费掉自己将近70%的时间已让公司无法承受。

相比之下，红帽公司前期的慢其实是“磨刀不误砍柴工”。在红帽公司工作几年之后，怀特赫斯特逐渐发现，如果能在决策过程中将所有会受此影响的人纳入，变革管理也就显得没那么重要了。不用去说服大家，因为答案就是他们一起想出来的。

至于如何正确调度大家的积极性并掌握好参与度的方向盘，怀特赫斯特自有诀窍。他分享到：若你期待员工在某个领域做出改善，就要尽量提出你的要求，而不是发出行动指令。大多数情况下他们会自然而然地采取行动。在某一项具体的任务或流程上，有意地含糊表达未来方向，以留给员工创新的空间。

正如怀特赫斯特在开头中所说，“所有公司，不论大小、不论规模、不论行业，都将从本书介绍的开放式组织模式中受益匪浅”。跟着学下来之后，管理者既不会头脑发热也不至于知难而退，而是对开放式管理有了从策略到实操的认识，留下的余韵是是否实践一把的摩拳擦掌。