SOA也是CEO的责任吗

之后，在人员稳定–对的人在对的位子上（「从A到A+」一书中也有类似的观念）时，接下来执行长才能进一步去要求并坚持营运质量，这里的营运质量，并不只单纯地指着客户满意度上在服务方面的营运质量，在广义上，它也涵括企业内部的质量，例如：成本的节省、人力的降低、流程的减少、绩效的提升等（所以作者有提到六个标准差等管理工具）。
为什么坚持营运质量呢？一方面80% 的利润是由 20% 的即有客户中创造出来的，客户满意即意谓下一商机的伏笔；另一方面，好的营运质量会大量的减少不必要的运营成本，可以大幅提升企业本身在市场上的竞争优势。

不过，当然，这一些运作必须建立在人才（员）稳定的基础上。
而伴随着企业对「营运质量」的坚持，人才/员的素质也相对被验证。营运质量无法坚持，有可能是因为人员素质，或是对人的在不对的地置上造成的，因此另一方面在营运质量一旦无法坚持，人员也可能需做适度调整，所以回过来说，「掌握人力素质」还是执行长的第一要务。

最后，当企业本身的运作呈现稳定时，企业才有资格来谈未来的策略规划。如果只会谈策略规划，而无法在营运质量上有一定程度的坚持，策略规划再美好也没有用，因为大家在还没达到那个理想前，可能都会先饿死了。

或许有读者已经注意到，在「执行力」一书其实是先谈「策略规划」（第七、八章）后再谈「营运管理」（第九章）。就整个商业行为而言，书本安排顺序并没有错，特别是对于刚开始要成立的公司。
至于我在这边为什么要把顺序转过来呢？

一方面，「策略规划」除了要建构在「对的人」的基础上以外，「策略规划」也应该是建构在企业原本的核心竞争力上，「坚持营运质量」的过程中让执行长可以很清楚地掌握企业的核心竞争力，并且这种过程中也让执行长可以清楚确认谁是「对的人」，如此在新的策略规划才会真的建构在一个稳固的基础上面。
另一方面，大部份企业也都是处于「营运中」的状态（除了正要创立新开始的企业外），而新的策略规划或多或少会打破原本的运营平衡，因此营运质量的坚持应该优先于策划规划。否则，当平衡被打破的同时，公司可能赔上原本的核心优势。

例如，面对这几年来最近台商的大陆热，就策略面考虑，我认为大陆应该要去，只不过有些台商在台湾都没有稳定的基础，或者可以说，他们在台湾还没有办法做到「坚持营运的质量」，台湾都管不好的情况下，会管得好大陆那边吗？有办法「坚持营运质量」吗？如果为了进军大陆甚至打破了台湾这边好不容易维持的平衡，这样一点都不划算。
这里我们提及执行长与企业三个营运流程相关职权角色，以及商业自动化的关系。在下一次文章，我们将SOA作为文章一开头所谈的IT技术，对于执行长与三个营运流程的意义，以进一步了解为什么SOA不只是IT长官的责任。

文/杜奕锋

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