确定组织是否真正敏捷的五种方法

　　您是否注意到许多公司的组织图表充满杂乱的虚线?例如，您可能要正式地向 Joe 报告，但您在组织图表中可能还有指向 Greg、Sandra 和 Vasundhara 的虚线。Joe 处理您的年度审核，但除此之外，除了接收新任务，您很少看到他或与他交谈。您每天更紧密地与其他三个人一起工作。在敏捷性不是管理层的最优先考虑事项的组织中，这种虚线类型的报告系统非常典型。

　　此类报告过程迫使人们至少间接地向多个人报告。在上述示例中，您要向四个人报告。那样如何能敏捷呢?您受到不同方向的牵引，各个方向具有不同的目标和各不相同的管理风格及预期。您也许让其中一方满意，却不断地惹恼另一方，因为您的表现不符合他们的规定。

　　当组织认为一个角色等同于一个人时，此类报告非常普遍。他们预期架构师为组织需要的所有一切完成设计。您可能是个天下难找的优秀架构师，但是很难在所有事情方面满足所有人的需要。如果您正在组织中体验到这种情况，这是最难扭转的局面之一，因为如果您抱怨或建议采用新方法，他们就以为您不能胜任多重任务或学习新的技能。

　　在此情况下，应该与您要向其报告的每个人(无论在组织图表中是否带虚线)坐下来面谈，并阐明各自的预期。这可以帮助您确定是否一个人(举例而言)预期要占用您一半的时间，以及另外三个人是否也做同样的预期。预先建立有关时间限制的边界，要远胜于尝试处理所有事情却谁也无法满足。在初始会谈之后，尽量至少每月与各方会谈一次。越多的人了解您在做什么和各自项目部分的进展情况，您就越有机会让所有各方都满意。要改变组织中的此类糟糕的敏捷性是极其困难的，因此要保护您自己，并保留有关您的时间都花在何处的书面文档。

　　总结

　　中国古代哲学家老子的谚语已翻译成多种版本。其中一个版本“软件架构师之道 (The Tao of the Software Architect)”提供了有关敏捷性概念的启蒙思想。下面摘录其中一段(建议您阅读完整的翻译版本(请参见参考资料))：“真的旅行者没有固定的计划，没有意向中的目的地。真的艺术家让直觉自由指引他的创作。真的科学家不拘泥于概念，而让思维面对事实。因而，架构师普度众生，不拒绝任何人。他准备利用所有解决方案，而不浪费任何既有成果。”

　　当您考虑自己的组织是否真正敏捷或者只是讨论敏捷性时，要让自己的思维保持开放以成为敏捷性的化身。结果是您也许会教会组织中的其他人明白一两个道理。

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