戴尔彭宇恒：不要激情要朴实 用户需要什么我们提供什么

ZDNet至顶网软件频道消息：在戴尔大中华区企业级解决方案部市场总监彭宇恒的眼中，戴尔并不是一家充满激情的公司，甚至当主持人用“激情”二字去概括戴尔私有化、转型、组织架构调整时，他特意对此表示否定。“我们希望用户感受到戴尔是一家非常朴实的公司，简单、标准化、开放，我们不需要一个绚丽的词汇，我们只希望用户感觉到我们是一个可以信赖的解决方案提供者，用户需要什么，我们就会提供什么。”

近期，ZDNet至顶网对彭宇恒进行独家视频访谈，在戴尔私有化之后，面对用户、面对合作伙伴、面对业界，戴尔以什么样的形象呈现它的朴实无华？在访谈中，从品牌角度、新技术变革角度、市场角度，彭宇恒向我们一一诠释。



访谈实录：

主持人：各位网友大家好，欢迎收看本期视频访谈，我们今天请到的嘉宾是戴尔大中华区企业级解决方案部市场总监彭宇恒。我们知道前一段时间戴尔私有化进程，包括我们组织架构也做了一些调整，这个过程当中我们的客户、合作伙伴是不是能够接受我们这个变化，在您接触的合作伙伴和客户当中他们有没有一些疑虑？

彭宇恒：这个问题其实挺复杂的，因为私有化也是挺漫长的一个过程。在这个过程中大家从听到捕风捉影的消息直到最终落实，有相当长的一段时间。

在这个过程中，客户也好、合作伙伴也好会有一些心理上的变化，主要就是有一些不确定性的考虑，实际上戴尔高层、市场部、公关部门都给出了大量信息，那就是：我们私有化主要是考虑到未来更好地适应用户的需要，一切都是从这个角度出发。

我们讲戴尔从公司层面创立开始，三十年的历程就是一切要本着用户的需要出发，现在我们看到用户需要更复杂的IT环境，戴尔要满足这样的需求就需要变革，而变革不想受华尔街的牵制，所以就考虑私有化。现在我们不但灵活，而且更加瘦身，能够更加快速的反应，能够提供给用户更好方案。

所以用户现在反倒更放心了，因为戴尔所做的一切都是为了他们去考虑，所以用户很放心。当然对我们的合作伙伴也有更多的要求，你要做解决方案，不像原来就卖设备。原来我们看供货量就可以了，现在要看解决方案，合作伙伴要提供自身的能力能给最终用户提供解决方案。

主持人：刚才您说到我们从产品、解决方案、合作伙伴其实做了很多配合工作，从而让我们的客户能够很平滑地接受我们的变化。对于您负责的市场工作，我相信我们也要进行相应的调整，能不能也跟我们分享一下我们做了哪些针对客户平滑过渡的创新变化？

彭宇恒：市场部的工作压力也不小，因为私有化我们做了很多工作，包括我们的公关部门做了很多工作。我们基本上每一个季度都会走访四到六个城市，跟各个城市客户去交流，给他们讲最新的解决方案。包括我们在各个地方也会跟合作伙伴去交流，这是一个最传统的交流沟通方式，给他们以信心。

另外一点，我们也通过各种各样的培训让我们的合作伙伴更加了解戴尔现在的解决方案。我们和五、六年前真的是完全不一样，过去的四年里我们花了190多亿收购了30多家企业，使得戴尔现在的解决方案提供能力大幅提升，不是我们收购了就什么都有，需要有一个渐进的过程，所以我们花很多精力让我们的客户了解，让我们的合作伙伴了解，这是市场部的职责。

当然，手段和方式多种多样，我们有路演的方式，有在线的方式，包括我们和各种媒体的合作，都是为了推广一下戴尔和媒体的合作这个目的。

主持人：刚才您提到了我们最近几年花190多亿美元收购很多公司，但实际上每一个公司实际上有它自己的品牌和企业文化，我们在收购这些公司后如何把它快速地融入到戴尔本身，这里面需要品牌整合和企业文化的整合，需要花很多精力，从这方面来说我们做了哪些工作能够使得这些被收购的公司很快地就能和我们融为一体？

彭宇恒：这也没有一个准则和规则，不是说收购一家公司我们这么做，另外一家公司还是这么做。所以不同的并购，根据解决方案的不一样，我们采取的方式也不一样。

我举几个例子，我们并购有几种，一种是战略性的并购，战略性的并购就是原来戴尔没有涉足这个行业，通过并购能够让戴尔涉足到这个行业，这里面包括我们涉足于软件，比如我们收购了Quest，这是我们通过战略性的并购使得戴尔现在拥有了软件部门，有戴尔软件市场，这是战略性的。

有的并购是戴尔原来已经有一定的能力，通过并购能够补充戴尔在这方面的解决方案。我举个例子，比如说存储，我们收购了EqualLogic。最早戴尔就有自己的存储，收购了EcolLogical之后，我们把戴尔EcolLogical并到戴尔，用这种方式并购，一开始是沿用了原来的品牌，比如说我们原来叫Dell EcolLogical，收购了Compellent之后我们叫Dell Compellent，但是最终我们还是要把它并到戴尔的存储大家庭里面，现在你要看到最新的我们在市场上的消息，叫做戴尔存储，这是我们讲存储的例子。

可能其他就不是这样了，有的我们可能一开始直接把这个品牌拿掉，因为这个品牌没有太多市场意义、市场价值。比如说我们收购了一家软件解决方案Gale，这个软件解决方案它是一个云平台管理的解决方案，直接就并到了戴尔的云平台管理产品线，消除原来的品牌，因为它的品牌价值还没有形成更深的烙印。

所以我们讲不同的并购对整个品牌的整合过程都是不一样的，所以对我们来说挑战也是蛮大的。

主持人：您说到挑战，对您来说，工作上一系列变化当中您的挑战是什么？

彭宇恒：咱们刚才讲到了一些挑战，比如品牌的整合，我们私有化之后怎么把这些信息通过推广让大家知道，这个挑战还算是市场管理方面的内容。我们从科班这个角度讲，我们学市场管理，这方面还是有相应的一些政策，根据什么样不同的情况有这样一个策略，还是比较有据可寻的。

目前看比较大的挑战就是IT行业发展太快，我们看到IT所提供的解决方案发展很快，我们几年前谈的很多新技术慢慢地不那么热，最近几年谈到大数据、云计算、移动互联，还有数据安全等等，有的说这个好，有的说那个好，总之我们要借助新技术，通过创新的市场工具来服务于我们的工作。

过去几年比较时髦的微博现在没那么火了，现在都玩微信。过去几年在网上所用的市场推广工具，比如在线课堂现在未见得就好用，现在又推陈出新很多东西，这个时代，我们到底去选择哪一个工具，用什么样的方式才能得到好的ROI，这对我们来讲是最大的挑战。

大家都知道市场部是花钱的差事，所以通常来讲我们是甲方，但是这个花销怎样能够带来最大的成效？现在数字营销挺火，数字营销的方法也非常多，社会媒体还有传统媒体都非常多，用哪些方式去投入能够获得最大的回报？不同的方式的结果肯定不一样。

所以我们是在摸着石头过河，大家走着看，摸索出一定的经验，这些经验未见得就是明天一定要考虑，但是我们通过这些能够让明天我们做的选择成功率更高一些。

主持人：其实这个过程当中我们面临着很多的适应，因为这是两个维度的，一个是市场的技术变化很快，另外，解决我们市场部门工作的技术变化也非常快。

彭宇恒：我们就生活在这个时代，我们赶上了。比如在IT这个角度上讲，我们讲六十年代是小型机、大型机的时代，到八十年代是客户端、服务器的时代，九十年代我们讲互联网时代，现在又是移动互联时代，这个变化让我们这些人赶上了。

主持人：说到戴尔，戴尔的企业文化一直在创新当中。我想对于您来说或者对于我们戴尔内部来说，我们希望有一个什么样的形象能够留在我们的客户、合作伙伴心目当中，或者提到戴尔的时候希望他们对我们有一个什么样的印象？

彭宇恒：我在戴尔做了七年多，我一共就工作过两家公司，戴尔是我的第二家公司。戴尔其实还是一个比较传统的公司，它最主要的核心的DNA就是从迈克尔•戴尔创建公司开始，他就把用户的需要当成最主要的事情。

在1984年迈克尔•戴尔创立公司之前，是业界有什么样的电脑，用户就只能用这样的电脑，迈克尔•戴尔改变了这样的格局，你想用什么样的电脑我就给你生产什么样的电脑。到现在也一样，我们所提供的解决方案更加丰富，用户需要什么戴尔就提供什么。

我们要做这样的事情需要去不断创新，不断地研发新的东西，像迈克尔•戴尔讲的，技术的使命去激发人的无限潜能，听起来都是非常有激情的，但实际上是非常朴实的，我希望我们的用户感受到戴尔是一家非常朴实的公司，我要什么，戴尔就能帮我提供什么，非常朴实无华，非常简单，非常标准，没有锁定技术，所以我们想激情未见得合适，没有一个特别绚丽的词去形容它，但是让用户感觉是一个可以信赖的解决方案提供者，这是我能够感受到的。

主持人：感谢彭总在以上的访谈时间之内帮我们梳理了戴尔的企业文化，戴尔的品牌形象，包括戴尔希望在我们客户心目当中是一个什么样的印象。感谢彭总在以上时间作客我们本期的访谈。下次再见！