正和岛：公司年营收超130亿，CEO却会回复每封员工邮件，令大多老板汗颜！

至顶网软件频道消息2007年，满载着将达美航空公司扭亏为盈的盛誉，吉姆·怀特赫斯特（下文简称“吉姆”）离职了。许多大名鼎鼎的公司向他发来职位邀请，红帽是其中之一。吉姆本来就要飞纽约，中途顺路就去红帽面试。

结果，遇到三个奇葩事。第一，面试时间居然定的是周日？第二，红帽时任CEO和总法律顾问居然在路上随便找了家咖啡馆面试他！第三，面试当天他俩都没带钱包，饭钱和加油费都是吉姆掏的！吉姆意识到在这个公司工作将大有不同，没有奉承和赞美，只有真诚（也可能只有骗钱），就这样，他成为了红帽的现任CEO。

上任后，他让员工做一份研究报告，本以为发出命令后员工自然会去执行，可几天后，他找来员工询问进度，员工却兴高采烈地跟他说：“我们觉得这个主意糟透了，所以就没去管它。”没去管它……还兴高采烈……他跟其他公司CEO聊起这事，他们都忍不住惊呼：“什么叫没做你布置的任务？太不像话了！你应该炒了他！”但是他没有，反而觉得员工不执行是正确的——要么这真的是个坏主意，要么就是因为他没花足够的精力说服员工为什么要去做。

这件事，大概就是开放式组织的最好体现。红帽公司为啥有这种文化呢？

吉姆在书中坦陈，红帽公司开放式的组织并不是他建立的，而是开源的基因使然，他只是进入公司后被其震撼，并以努力维护这种机制为天职。红帽公司做的是开源软件，其中最著名的是企业级Linux 操作系统。如果你的手机是安卓手机，你就正在使用Linux系统。多数网络服务器、军用系统、银行等对安全度要求高的领域用的都是Linux。Linux是开源的，它的代码是公开的，任何人，在任何时间、任何地点都可以免费使用并修改。在开源的世界里，人们自愿奉献出时间和精力，在彼此的工作成果上更进一步，最终为自己热衷的项目找到最佳解决方案。

那么，如果用像开源软件一样开放的方式来管理组织呢？现在想象一下，如果把开源合作的超能力用到你的公司里，让外部志愿者和内部员工一起为客户创造价值，构想新的思路而没有自上而下的干扰，你将具有多么强的创新力、多么快的反应速度啊！

▌01 让工作成为使命

▲红帽公司CEO吉姆·怀特赫斯特

当吉姆应聘红帽CEO时，红帽的招聘官是这么向他介绍的：“你还记得电影《福禄双霸天》里丹的台词吗——‘我们在执行上帝的任务。’红帽公司和这很像，这群人真的相信他们肩负的使命可以改变世界。”

约翰•麦基曾说：“商业如果能超越简单地产出利润和创造股东价值，而以一个更高的目标为动力，那么就会对世界产生更加广泛积极的影响力。强大的目标感会让所有利益相关方高度参与进来，把公司上下团结在一起。”

大家通常都误解目标了。它不是在做什么，而是为什么要这么做。目标不是目的，而是原因。只有你提供一个让大家都参与其中的强大原因，他们才真的会来。

人最有成就感和最幸福的时候，就是他们的工作与内心的热情吻合之时。个人的热情、公司的目标以及商业业绩都是统一的。这时，工作已经远不止是一个职位，甚至超越了满意的职业生涯，而变成了一个使命，我们生来为之奋斗的东西——这对于如今广大衣食无忧的年轻人来说，恐怕才是最有效的激励方法，而不是恐吓与威胁。

▌02 别再压抑情感了

“感情用事”这个词常常被我们打入贬义词的行列，在工作环境中更是避之不及。如果一个人趴在办公桌上哭泣或在工作场合大笑，立刻会被贴上“不职业”的标签。

在传统研究中，管理学家为了简化模型，总会把情感和非理性的因素都踢出去。在他们的假设里，人类需要像齿轮一样工作。但我们都知道，我们无法轻易把人类套进这些模型。传统的管理已经过时了！

你难道不希望员工在工作中都能全情投入、灵思泉涌吗？你真的希望员工抛下自己的情感吗？ 作为一名领导者，你的工作应该是以明确的导向性尽力激发出团队的情感和热情，而不是天天衡量员工是否努力工作。

美国美敦力公司前CEO比尔•乔治曾说过：“真实并不是一个特点，它是你的全部。”

▌03 提升员工参与度

目标和热情是指为员工创造工作的意义和兴奋感；而参与度更多意味着把这种能量导向某些特定的领域，从而加速公司成功的步伐。

在吉姆还在达美航空当CEO的时候，他遇到了一件改变他一生的事。当时，达美航空在申请破产保护，吉姆几近疯狂，有人问他是否愿意见见基层技师，他没走脑子就同意了。走进门时，他已经筋疲力尽，完全不知道该说什么。于是，他把前几周在纽约讲给投资人的方案一五一十地向这些一线员工报告。虽然他的讲话涉及一大堆高深的商业术语，但他让每个人都了解到自己的牺牲在整个方案中有什么样的意义。

随后的事情令他震惊。大家开始提问——很多问题。这些员工没有询问减薪和福利变更的事项，而是很有见地，问了许多跟转型方案有关的具体问题。他们真的非常想知道这个方案是怎么回事，也想知道他们怎么做才能让这个方案圆满成功。

这次经历充分说明，员工如果相信他们是高层方案中的一部分，并且能共同创造行动，就会愿意在个人利益上做出很大牺牲。领导者时常低估了创造这种透明度的重要性，又高估了员工对公司战略的了解程度。

所以，公司领导必须解释清楚公司需要员工做些什么，更要说明做这些事情的理由，解释公司是如何做出这些决定的，让员工看到公司对他们的尊重。

参与度不仅能帮企业渡过危难，更能提高应变速度。试想下，如果一个战斗机飞行员如果需要上报才行动，命早就没了。传统公司也如是，在一级一级传递的过程中，某些有价值的信息就有被过滤掉的风险，而耗时则是另一个弊端。相比之下，在今天这个快速变化的时代，红帽这种开放式的组织却高效许多，它把权力赋予员工，让他们能够直接行动。但在这以前，需要确保他们已经了解公司的战略背景，知道为什么战略会成功，并且搞明白自己的个人行为将如何帮助公司实现这些目标。

提升参与度不是单单分享战略，而需要管理者从细小的每件事入手。吉姆为了提高员工参与度，做了件很牛的事，他公开了自己的邮箱，保证会亲自回复每一封员工的邮件。可想而知，吉姆的工作量极大，很多员工在打赌回复他们的是不是吉姆本人。这在传统大型企业是无法想象的，一线员工不可能和公司CEO直接沟通，更不可能百分之百得到回复。

而吉姆收获的，是宝藏般的反馈，和一帮干劲超群的员工。

▌04 坚持精英制度

才能是选择的唯一标准，而非地位、偏见或特权。在一个精英公司里，最优的行动方案是在公开、充分、信息量足够的辩论之后胜出的方案。

在红帽公司，头衔、经验、政治都远不如洞察力和严密的论证重要，吉姆努力确保大多数决定都由最具决策能力的人做出，而这和他的职位头衔毫无关系。在实践时要选择最佳想法而不是最受欢迎的想法，这两者虽然差别细微，但结果却有天壤之别。

杜菲最初以实习生的身份加入红帽公司，由于在“反对采用某种饱受争议的专利软件”的问题上做出了绝妙的贡献，她为自己赢得了极高的声望。红帽副总裁为采用专利软件的计划亲自找到她，她向副总裁表达了反对的态度，最终，公司的确没有按计划实施下去。勇于提出主张并确保做正确的事的人，才是最终能建立影响力的人。

在这个例子里，高管亲自去找一个一线员工寻求意见，就是因为她通过在全公司的影响力，有能力促成或终止这个决定，这就是精英制度发挥作用的方式。

在传统组织中，所有工作似乎都只围绕着升迁而展开，你必须在公司层级中不断向上爬，然而，有很多优秀的人其实并不适应这种发展方式。他们不喜欢管理别人，不懂得如何管理，却只能追求升入管理层，无法在自己最擅长的领域内不断进步。

在红帽公司，影响力与头衔并没有多大关系，因为你不能指望有了某种头衔后公信力就随之而来。相反，如果你交友结盟的目的只是为了自己的职位发展，人人都心里有数，他们会指出这种不真诚，你的个人声望也会因此打折。长久以来，红帽公司都依靠同事之间的相互认可来促进精英制度的发展，大家无须职位变更就能提升自身的影响力和地位。无论何时何地，大家都对有影响力的人表示敬畏，CEO也不例外。只有精英才能享有至高无上的地位，而非层级。这就是精英制度的精华。

▌05 欢迎反对，拥抱吵架

某天，吉姆在家与公司技术总监开了个电话会议，像往常一样讨论了各种问题，挂掉电话后，太太问吉姆：“天哪！出了什么事儿？你俩刚才为什么吵架？”

红帽公司的很多讨论都这么激烈。来到红帽后，吉姆发现，在开放式组织中，你没法只说一句“去把这个做了”就能让团队付出最大的努力。最好的想法产生于团队的琢磨和推敲。红帽的工程师常常会公开质疑CEO吉姆的决定。

同样的事情还有很多，当吉姆给销售代表打电话时，若是问到“最近怎么样？”几乎从未收到过“一切顺利”这类答案。相反，他听到的一般都是一大串反对及改进建议、他们遇到的问题和克服困难所需要的支持。

正如一位员工所说，在红帽打开沟通渠道，有时看起来像是“一池子食人鱼”。公开地提出反对意见是红帽的一种工作方式。德鲁克曾英明地指出：“反馈意见分析是唯一可以发现自我优势的方法。”辩论也许会降低愉悦感，但总是能提高生产力。

意大利哲学家安东尼奥·葛兰西曾提出“团体迷思”的概念，是说当一群人一起工作时，他们倾向于达到某种和谐的状态，希望尽量减少冲突，但这通常会带来严重的后果甚至造成悲剧。这点值得每个公司反思。多数人都性本向善，喜欢表扬多于批评，所以，领导者必须能够培养出辩论的环境，并鼓励其发展。

在开源的世界里有句名言：“你不等于你的代码。”这意味着即使有人批评了你所做的工作，也并不代表他们在批评你这个人。我们必须保证批评的客观性，才能做到在一个人的观点被大家否定时，他的个人感情不受伤害。这是两件完全的独立的事，大家必须把自己和工作剥离开，客观地看问题。

▌06 大家一起做决策

一个人拍板做决策，当然是好事一件，但是你得保证信息在一层层向上报告的过程中没有过滤掉，毫厘不差——这显然是苛求。这样发出执行决定确实很快，但也可能是灾难的开端。调查显示，这样的项目大多以失败告终：60%的重大项目未达到初始目标，只有37%成功执行，21%则彻底失败。失败原因有二：判断失准；员工不能真正认可。

参与组织决策过程的人越多，员工对最终决定的认同度就越高。

红帽高级总监菲利普曾闭门造出一个“完美计划”，准备大干一场。但当他在会上分配执行时，反而跟大伙吵了一架。后来下属回忆道：“我回家跟老公说，我居然跟自己的上司争吵到这种地步，仿佛已经不在乎是否被炒鱿鱼，但我感觉我有义务坚守我的原则。”

可贵的是，菲利普意识到简单地把已做好的决定灌输给员工永不可能成功，但他没有就此放弃。菲利普召集团队一起商议，把自己的想法和理由和盘托出，听取大家的意见并重新调整方案，并承诺如果一段时间后不见成效，他愿意一切恢复如初。

让每个人都认可计划确实耗时甚多，其难度也随着人数的增长逐渐增加，你必须投入更多时间和精力，但最终也会带来巨大的成功，员工不仅可以贡献很多宝贵的方法，还会在参与决策过程之后对这一行动产生一种主人翁意识。这种去中心化的决策法的好处是易于开始，能完美适用小型群体，但无法直接用于千人以上的群体。不过，红帽依然没有放弃这种做法，更不愿适用自上而下的传统方式。

吉姆也承认，很多人不愿意参与，并不是每个人都想做出决定。让更多人参与到公司的决策过程其实是一个循序渐进的过程。变革将出现在意想不到的小角落，然后逐渐蔓延至整个公司，而不是由上而下地执行。

▌07 避免重大错误

前面说的这些自下而上提出的动议，当然是混乱式、高风险的。

开源社区的解决之道就是：“早发行，勤发行。”红帽公司并没有把大量的时间花在分析哪个可行哪个不可行上，而是让大家用小规模的实验一探究竟。

财捷集团创始人斯考特曾说道：“当老板做决定时，他是通过公司政治、游说和幻灯片在做决定；而当你自己通过实验做决定时，最好的想法会自动浮上来。”这样做的决定，即使错了，员工也不会抱怨，而会说：“大不了我们重新回到原点，再找出一套改正的方法。”

当然，如果真的发生了错误，而且这个方案是由管理者制定并说服大家执行的，你一定要负起责任。吉姆身为CEO，也曾经犯过大错误，但当他说明原因，承认自己的错误并向大家寻求解决方法时，每个人都欣赏他承认错误的勇气，并积极帮他解决。勇于道歉才能建立起公信力。

对领导者来说，最大的拦路虎就是承认自己的错误。

红帽公司年营收突破20亿美元，被评为“全球最具创新力企业”，7个诀窍里最重要的是哪个？岛君的答案是：坚持精英制度。组织人才足够优秀，其他准则才能落地。中国经济面临转型期，优秀的领导者需要与时俱进。来北大国发院读EMBA，投资自我，为企业构建新的增长曲线。