AWS打算如何赢得下一场云计算大战的胜利？ 原创

至顶网软件频道消息：毫无疑问，Amazon Web Services已经在云计算的第一轮对接当中胜出。事实上，云计算对传统信息技术产生了革命性的颠覆，并正在重塑整个技术领域。而如今，云计算完全没有停止发展的脚步，开始迈向下一个辉煌的胜利。

Amazon.com AWS.公司旗下的这一云业务部门仍然保持着远超竞争对手的优势地位——将微软Azure、Google Cloud Platform、IBM Cloud以及Oracle Cloud等厂商远远甩在身后，至少在计算、存储与网络服务共同构成的基础设施即服务层面是如此。然而，这些厂商乃至其它更多新兴企业也已经充分参与这一市场，这一切也在推动着AWS不断发展向前。

尽管西雅图最近适逢雨季，但AWS首席执行官Andy Jassy（上图）仍然在Miller’s Guild餐厅接受了长达两个小时的独家专访。在采访当中，他以十足的信心表示自己将继续确保AWS处于市场领先地位。实际上，今年其已经推出了超过1000种新的产品与功能，很明显AWS并没有放慢发展的脚步。Jassy在本周于拉斯维加斯召开的AWS re: Invent大会上亦作出了发言——这一大会已经成为云计算时代下的标志性技术活动。

虽然AWS目前处于主导地位，但云计算的下一发展阶段可能带来更多挑战。其中将涉及众多大型企业，此类客户将希望将更多服务器、存储、网络与软件迁移到AWS这类云数据中心之内。而Spotify AB这类初创企业甚至自起步阶段就直接选择了云方案，旨在帮助自身更快完成成长。Trinity Venture普通合伙人Dan Scholnick表示：“我们意识到企业已经拥有极为巨大的云资源采用量。而现在，Amazon正是其中最为核心的支柱性力量。”

不过甲骨文与微软等竞争对手当然希望占领与AWS相抗衡的根据地，即通过吸引大型企业投身云计算的方式，引导更多各类初创企业自起步阶段即选择云解决方案。这些云技术的坚定支持者们认为，他们拥有强大的合作关系网与企业服务知识，足以同AWS共同瓜分这一市场。

Jassy对这种理论作出了驳斥，他引用Capital One、荷兰皇家壳牌公司以及通用电气等AWS客户为例，这些客户已经将数以千计的关键性应用迁移至云环境当 。他解释称，“时至今日，建立自有数据中心已经是种有点奇怪的作法。虽然我仍然会将云采用的发展状态描述为早期阶段，但必须承认：企业绝不仅仅是接纳云计算，而是以非常普遍的方式选择使用AWS云服务。”

Wikibon公司首席研究官Peter Burris则将Jassy与其公司的举措称为“AWS 2.0”。在关于AWS所采取的多项大型企业客户吸引举措进行研究之后，他表示“这是一套蓬勃发展的生态系统。虽然其结构还相对年轻，但即使对于要求最为严格甚至苛刻的客户，AWS同样已经成为一种越来越有吸引力的解决方案选项。”

在本次三步式发言当中，Jassy首先谈到了AWS如何明确自身定位以赢得更多企业客户、如何看待竞争对手、怎样帮助合作伙伴保持信心，以及如何持续不断推出新服务。在接下来的两三天内，他还将深入探讨AWS所积极推动的机器学习与“物联网”等新型技术，以及该公司如何以具备国际雄心的独特方式长期保持创新体系的高速运转。此次访谈内容经过编辑以确保更适于阅读及理解。

第一部分：赢得企业客户

竞争格局

资料来源 Synergy研究集团

问：人们应该如何看待谷歌以及微软等目前在云市场当中实现快速增长的企业？

答：我们在基础设施、技术以及云空间层面的规模要远超任何竞争对手。如果您关注Gartner等分析企业的评估，就会发现其认为我们的业务规模达到后续排名中14家服务供应商总和的数倍。正因为如此，我们无疑占据着非常重要的领导地位。

此外我们还需要强调一个数字，即180亿美元的营收与高达42%的同比营收增长率。您在考量增长率百分比时，请务必将其与实际营收总额结合起来进行理解，因为基础的不同决定了统计数字的真实含义。如果以180亿美元为基础，那么超过40%的营收增长率可谓非比寻常。

问：基准非常重要。

答：如果从营收金额的绝对增长方面着眼，AWS的发展速度无疑更为迅猛。绝大多数初创企业不断在AWS之上建立自己的业务——其中包括Airbnb、Pinterest、Slack以及Domo等等。

问：因此您已经拥有不少云原生客户了。

答：没错，但我认为如果着眼于过去两三年内企业与公共部门所采取的举措，就会发现AWS的增长速度一直保持在指数级别的显著水平。您可以在一切能够想到的垂直业务领域（例如金融服务）当中看到AWS的身影。举例来说，Capital One正在利用AWS重建其数字化银行平台，Intuit将所有应用程序迁移至AWS，FinRes正全力投入AWS; 此外，百时美施贵宝也紧跟着强生、默克以及辉瑞等全球一流医药类企业的脚步入驻AWS。在媒体方面，Netflix与迪士尼、福克斯、HBO、Turner以及探索频道都已经成为AWS的客户。石油与天然气方面，我们的客户则有壳牌与BP等巨头级厂商。

问：他们都在向云环境迈进。

答：更准确地讲，不只是迈进。Netflix公司将一切业务支持在AWS之上。Capital One立足AWS建立起其数字化银行平台当中的多种重要组成部分。通用电气正在将9000款应用程序迁移至AWS，而此前已经完成迁移的应用程序亦多达数千款。因此，这些企业并不只是打算在云环境中运行一部分应用程序。这是一项营收高达180亿美元的业务——单凭初创企业绝不可能建立起如此可观的价值体系。我们的企业业务真的非常庞大，且增长速度一直相当突出。在我看来，我们在主流企业大规模迁移至云端这波历史性潮流当中扮演着核心角色。

全面投身云计算

问：四年之前，您曾告诉我“每个人都必将投身云计算”。您现在还认同这样的预测吗？

答：我比四年之前更加坚信这一点。我们已经在自身业务体系当中意识到了这一点，而且我认为所有其它正在尽快尝试构建云存储体系的企业也都已经意识到了这一点。如果整个市场只是慢慢转向云端，那么他们根本没必要这么做。

有一些老一辈的技术公司，他们真的相信或者至少希望相信企业客户不会很快转移到云端，甚至会将相当一部分工作量永远保留在内部环境当中。但我不这么看。我认为没有任何数据能够支持这样的假设。AWS能够获得如此迅猛的发展速度，自然是有其原因的。世界上每一家大型科技公司都在尽可能快地尝试AWS目前正在推进的举措并提供AWS云的复制品，这也同样是有其原因的。

问：在着眼于云计算时，您认为最值得关注的市场指标是什么？

答：应当着眼于云服务的活跃客户数量增长情况，着眼于云业务的营收状况，同时确保哪些是真正的云服务、而哪些只是旧有模式内核下披着云外皮的“冒牌货”。

AWS公司CEO Andy Jassy（图左）与VMware公司CEO Pat Gelsinger（图片来源：Seth MacMillan）

问：考虑到混合云、VMware内部运行方案等形式，如今我们说起“云”到底指的是什么？

答： 我们并不太关注什么才是真正的云，而哪些不能算是云。人们之所以对云解决方案感到兴奋，是因为其能够切实降低运营成本。客户能够将资本支出转化为可变支出，仅根据资源实际使用量付费，且借此获得真正的弹性而无需事先为必要资源进行筹备。另外，云应该允许客户更快完成行动，因为大家不再需要配置服务器——而可以直接使用我们提供的100多项服务。最后，云应该允许客户更高效地利用自己的稀缺资源或者工程技术人才，允许他们开始真正专注于构建具备差异化优势的应用——而非分神于基础设施层面的繁重重复性劳动。

在着眼于在AWS与云端之外同时运行自有数据中心的企业时，我认为这可以算是一种混合模式。然而，内部方案并不具备我所提到的任何优势。未来的五到十年之内，众多企业都将继续在这种混合模式下保持运行——这是因为他们的数据中心因为种种原因还无法被快速清退。但我坚信这只是一种过渡性状态。在此类企业中，相当一部分客户可能会在内部环境下运行90%负载，而将10%负载交由云端打理。我相信这样的比例在未来会发生逆转，而且具体时间点很可能会在未来五年左右。

超越软件经济学

问： 您正在放弃大量利润。可能Jeff会把你叫过去，表示“嘿，你赚的钱太多了。压低利润额度，加大投资水平。”这正是Amazon的经营理念，即交付速度更快、价格更低，而这也同样适用于AWS。然而，当投入大量利润时，情况即超越了Jeff的掌握，变成“你的利润率正是我的发展机遇。”

答：我知道他的这种说法得到了普遍支持。我觉得他的本意并不是这样。事实上，如大家所知，我已经在Amazon工作了20多年，而且与Jeff的搭档关系也保持了15到16年，我从来没听到过他亲口说出这样的话。我们也从来没有以团队的形式这样谈论过这个问题。

我们根据客户体验进行思考。我们正在解决哪些客户体验问题？问题究竟出在什么地方？我们怎样才能做得更好，又该如何建立起一套可持续发展的业务，从而保证其既对客户有好处又能为我们带来收益？

涵盖上述议题，我们尝试建立一套业务体系，并长期对其发展作出考量。运营利润率在任何时段内都仅适用于特定时间点，且这一比率会发生变化。降低价格很容易，但承受降价实际上更加困难。如果我们无法承受降价带来的影响，就不会轻言降价。因此，我们每个团队每年都需要降低成本。正因为如此，我们才会每年多次进行服务降价。

问：新的云经济学是什么？其是否类似于边际软件经济学？这与零售经济学必然有着某种区别。

答：我们的业务与Amazon.com零售业务完全不同。如果着眼于现金流特性，大家就会发现我们首先需要筹集大量资金以建立数据中心，而后购置服务器与网络设备以填充这些数据中心。正因为如此，云服务其实是一类超级资本密集型业务。而从广义角度讲，我们业务的不同之处在于，我们成长的速度越快，就越有吸引到更多资金以完成这种必要的提前布局。正因为如此，我才认为我们的运营规模正是自身的核心优势所在，这也意味着其它厂商很难从零开始追赶上这样的发展进度。

我们没有软件毛利润这样的概念。这是种完全不同的业务类型。这是一种服务模式。在Amazon公司的所有业务当中，我们都更关注增长性与普适性，从而确保其能够尽可能帮助更多客户，并最终带来可观的毛利润与毛利率。我们认为如果能够在适当的安全条件下建立起正确的服务、正确的运营成效以及正确的能力，使得客户能够实现快速投入，他们才可以真正长期持续使用这些资源，最终带来理想的投资回报。

问：现在您正在努力吸引更多企业客户，并在世界各地推动这一思路——这是否意味着您的总体目标市场已经发生了改变？

答：从概念上讲，目前的总体目标市场与我们过往的追求仍然保持着一致。但与过去一年所不同的是，随着一千多项功能与服务的持续推出，我们才有能力降低其它市场客户的入门门槛。因此，我们实际上是通过拓展客户方案供应能力的方式扩大了自身总体目标市场。

每一次大规模技术革新都会带来这样的结果。当能够极大提升成本效益或者任务完成速度时，人们在每单位技术方案身上花费的资金将随之降低，但消费量却持续提升——因为人们能够以更为低廉的成本尝试更多思路。因此在我看来，我们目前所涉足的基础设施、软件、硬件与数据中心服务领域未来将拥有总值达数万亿美元的总体目标市场。

进军企业市场

问：您认为进军企业市场带来了怎样的成果？

答：Infor公司CEO Charles Phillips是我们的一位卓越数据库合作伙伴（原话表述如此），他表示“好朋友不会建议你建立自有数据中心。”虽然我们认同云服务采用尚处于早期发展阶段，但请不要误会：企业不仅仅是涉足云端，而是在以非常普遍的方式使用AWS与云。

问：为什么会有这样的结论？

答：首先，在通常情况下，当一种载体发生重大变化时——正如云计算的出现，堪称我们当今时代下最为重要的技术变革——大家通常会发现初创企业由于原有负担与可行选项相对较少，因此往往率先作出这样的重大转变。然而，只要能够带来实际价值，企业总会遵循这样的发展道路。而从成本的角度来看，以及从敏捷性的角度来看，云环境能够提供可观的价值——无论是在资源分配效率、全局容量应用、更低延迟乃至立足所在国家实现更佳数据主权的角度讲，皆是如此。

而大多数企业客户之所以选择AWS，是因为我们在这一非常重要的细分市场上占据着领导地位，我们比其它厂商拥有更为可观的容量规模，且迭代速度更快——这一切都在不断扩大着竞争对手之间的差距。在这样的基础之上，我们得以拥有一套更为广泛的生态系统。

不过大多数独立软件供应商与软件即服务供应商大多选择在单一技术基础（即基础设施）之上建立自己的平台，少数会选择两家，但几乎没有多少厂商会选择三家。他们之所以决定以AWS为起点，是因为我们具备理想的市场领先地位与客户生态系统。我们的平台拥有更大的客户群体，这样的规模水平不仅能够令他们获得更坚定的信心，而且……也能够实现实际使用经验与反馈意见的彼此共享。

问：从企业的角度来看，您如何看待迁移工作？

答：这个嘛，无论何时，我们都需要关注客户最希望解决的问题是什么。在企业层面，已经有相当一部分企业客户开始立足AWS构建于新应用方案。大多数企业正试图探索如何尽快完成自身业务的大规模迁移。因此在过去几年当中，迁移能力已经成为我们技术发展路线图与交付机制当中极为重要的组成部分。您会看到我们所提供的数据库迁移服务以及迁移中心等解决方案，这些都能够有交降低迁移工作的执行难度。

问：我们是否会在re: Invent大会上看到更多像VMware这样的公告？

答：我们在re: Invent大会上准备了大量公告内容。其中一部分公告与客户以及合作伙伴有关。不过必须承认，我不指望能够在短期之同拿出VMware这样的发布内容。谁也不可能拥有多项VMware这种级别的合作伙伴关系。这是一项极具战略意义、非常重要的合作伙伴关系，我们投入了多年时间与其建立合作体系。

问：具体情况如何？

答： 进展得相当顺利。在本届VMworld大会上，我就跟Pat共同强调：如果大家了解AWS以及我们的团队，就会意识到我们绝不是那种只谈技术的厂商。在我看来，有很多厂商只关注与技术因素相关的公告内容。但我们并不关心这些，因为我们认为单凭技术并不能给客户带来任何助益。而且我认为这样的宣传存在一定的客户误导性，我不喜欢采取这样方式对待客户。

因此，如果我们不能认真考量此类举措能否切实为客户带来收益的话，就不会贸然与VMware建立合作关系。双方团队正在协作进行销售工作，而企业客户也对此感到兴奋。您可以利用相关解决方案在很长一段时间内运行自有数据中心，但能够将其扩展至AWS云中也将带来可观的市场吸引力。

生态系统中的恐惧情绪

问：您已经与VMware这样的大型软件厂商进行过一系列合作。但是，您是否担心某些小型初创企业会因Amazon推出的竞争产品而遭到市场淘汰？您是如何为其建立信心，从而决定将自身业务部署在AWS之上的？

答：从起步阶段开始，我们的生态系统就一直是AWS业务体系当中非常重要的战略组成部分之一。我认为与我们合作的整个合作伙伴生态系统也充分理解这一点。如果大家关注这一领域，就会发现我们确实会推出一部分与生态系统合作伙伴存在交集的解决方案，但客户反而认为“你们不应该放弃这部分市场空间。”

当我们于2006年启动EC2服务时，其只提供一种实例规格、一个实例家族、一个可用区选项、仅支持Linux、不支持Windows、不具备监控功能、不负载负载均衡功能、无法自动规模伸缩、也无法实现持久存储。情况就是这样。虽然我们投入大量精力讨论是否能够实现上述目标，但当时我们天真地以为这些工作不需要由我们亲自完成——生态系统就能够做到这一点，客户也完全可以接受这样的实现途径。

确实有很多厂商立足AWS平台构建起非常出色的监控解决方案与功能，但我们的客户认为“这些确实不错，但我们希望平台本身也提供监控功能”，现在想想这样的意见可以说理所当然。因此我们构建起CloudWatch，也就是我们自己的监控服务。当构建CloudWatch时，并不代表着New Relic就彻底无法立足。他们仍然繁荣发展并获得了辉煌的成功。

这类故事非常有趣，也彻底打破了“如果Amazon提供相关服务，则意味着其它厂商再无生存空间”的思路。在这方面，另一个例子是Elastic MapReduce。虽然拥有我们自己的解决方案，但Cloudera与Hortonwors在我们的平台上仍然拥有着良好的市场表现。当我们构建DynamoDB时，我们的客户真的很希望我们能够提供一套原生的非关系数据库产品——但与此同时，MongoDB仍然在AWS之上快速发展。当我们启动CloudWatch Logs时，Splunk并没有受到影响。事实上，我们已经连续几年被评为Splunk最佳合作伙伴。我认为在平台之上构建真正有价值产品的合作伙伴，已经意识到他们的业务并不会因此受到负面影响。

竞争加剧

问：如果每个人都投来赞许的目光，您又如何看待竞争关系？事实上，微软Azure已经带来了竞争的压力。可能也包括甲骨文——虽然我个人甚至不会将其列入竞争对手的前三强。或者说谷歌。他们都拥有着不同的特性，但每一家厂商都将AWS视为竞争对手。

答：众多大型科技企业都在进军这一领域，这并不是什么新鲜事。我认为这会成为一个长期的问题。我想各厂商会在未来很长一段时间内继续非常积极地参与这一市场，而且也不可能出现仅有一家企业能够获得成功或者某家厂商长期保持领先的情况。对我来说，最大的惊喜反而是AWS能够在这么长的时间里一直处于优势地位。即使抱持最为乐观的态度，我也绝对想不到AWS会拥有如今的运营态势。

我们已经经历过每家厂商都在努力模仿我们方案的状况。过程中也伴随着种种舆论、疯狂的举动乃至观点。但在最终，特别是在云计算这一市场空间之内，人们会用自己的选择来投票。大家可以关注绝对数量，目前没有人会在基础设施技术层面发布直接对比数据，而只有AWS敢于在每个季度发布自身业务增长结果。

问：因此，您无需关注后视镜，只须全速前进即可。

答：我是从Jeff身上意识到这种应对思路的。就在Barnes & Noble准备推出Barnesandnoble.com之前的几个星期时，每个人都认为这将给Amazon带来毁灭性的打击。当然，实际情况并非如此。

只要我们建立起了真正重要的价值，并给客户带来实实在在的助益，那么其它厂商的行动就不会代表着客户的大量流失。

我还记得刚刚加入时，Amazon还是一家年轻的公司，到处都是年轻人，而且员工数量只有几百名。人们一直在谈论Barnes & Noble的行动。但Jeff在一次公司会议上强调称，“大家不应该因为担心Barnes & Noble或者其它竞争对手而夜不能寐。就算睡不好觉，理由也应该是我们无法为客户提供最理想的服务，因为只有长期秉持这样的思维方式，理想的结果才会随之而来。”

我们在AWS这边也采取了同样的策略。在过去十年当中，我们不会受到谣言以及疯狂观点的影响，也不会考虑竞争对手作出了怎样的宣言或者放出了怎样的传闻。我们不会在这方面浪费大量时间和精力，而一直确保将其投入到切实了解客户所关心的问题身上，并据此发明新的解决方案以及推动其快速迭代。

问：所以，您真的完全不担心其它厂商在做些什么？

答：我们无法控制他人要做什么，但可以控制自己认真倾听客户所关注的议题，确保真正理解他们的想法、优先算重要事务，而后建立起一支真正希望发明并改变客户体验的团队，最终完成方案交付。这些才是我们能够控制的范畴。

问：不过微软与甲骨文仍然相当强大。我们也不能断言他们完全罔顾客户的声音。也许他们选择的方法会与Barnes & Nobles有所不同呢。

Andy: 呃，我认为听取客户意见是件说起来容易、做起来难的事。我认为甲骨文公司并没有真正倾听客户的观点。我见到的客户都希望尽快摆脱甲骨文的影响。我认为甲骨文绝对称不上是一家以客户意见为主导的企业。事实上，我认为您所提到的其它大多数企业都倾向于以竞争对手为中心或者有时以产品为中心。在以竞争对手为中心的模式当中，企业会关注自己的竞争对手在做些什么，而后据此设定自己的发展方向。从历史角度看，您提到的不少企业都在遵循这种以竞争对手为中心的发展战略。

我认为也有一些企业是以产品为中心进行运营。他们会强调“尊敬的顾客，您对于产品抱有看法当然值得肯定，但具体问题请留线专家负责解决。”这是一种完全不同的方法。这类厂商也可以强调自己在听取客户的意见，因为双方确实进行了对话，但这仍然与真正听取客户反馈、对产品的不满或者他们能够自行解决乃至无法解决的问题不同。在后面这种情况下，对话完成后参与者会回归自己的团队，并真正讨论“我们该如何解决这个问题，同时将方案交付给客户？”

问：您如何确保始终关注客户意见？

答：对于这个问题，我们的组织结构起到了重要的作用，因为我们一直强调松散的管理方式。这种松散的模式使得各个团队都能够将客户的想法引入反馈循环体系当中。当现场传来反馈时，我们无需经过三道、四道甚至五道筛选机制，而后才将可行或不可行的结论返回给产品团队。我们建立的机制能够让客户的反馈信息正确传达给这些团队。如果根据客户提供的信息推动发展路线图的制定与实施，企业才能够真正加快行动速度。

点击查看访谈第二部分：AWS CEO眼里的下一个软件革命：无服务器计算

点击查看访谈第三部分：亚马逊云主管如何发现下一个十亿美元规模的业务