数字化转型与生态型组织的三台架构

来源:业界供稿    2019-12-20 10:11:23

关键字: 架构 生态 数字化转型

12月6日,在金蝶云·星空,为企业成长而生--从ERP到EBC,企业数字化转型高峰论坛上,宁波诺丁汉大学李达三首席教授李平发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》精彩演讲,本文为李平教授现场分享观点总结。

至顶网软件与服务频道消息: 12月6日,在金蝶云·星空,为企业成长而生--从ERP到EBC,企业数字化转型高峰论坛上,宁波诺丁汉大学李达三首席教授李平发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》精彩演讲,本文为李平教授现场分享观点总结。 

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数字化转型和组织转型真正的本质,是解决管理学最古老的问题:分工与协作。在企业里,比如事业部、项目分工其实都没有抓到分工合作最根本的问题。数字化转型的核心是智能化,这个词将来应该改为智能化转型,就是把人解放出来,成为真正的工业4.0。工业4.0是人机融合,将人类的智慧和机器的人工智能融合在一起。 

数字化技术的影响

数字化技术影响巨大,主要问题就在智能化。5V大数据特指质量维度复杂多远的数据,大数据是数据的来源多元、数据的性质多元,并不是像我们平时说的数码式的数据,主要是信息的多元,而且及时、迅速,帮助企业实现大规模、高速度、低成品的产品创新迭代。

德国有一家生产椅子的公司,他们在椅子上装满了感应器,这样能知道一个人坐在椅子上哪最舒服。为什么椅子那么重要呢?最早的飞行员驾驶舱是英国人按照他们自己的平均身高设计的,但是由于每个人情况不一样,出了很多事故。后来他们发现这个椅子可以前后左右调动,原来,人不是平均值。所以大数据不是算平均值,是个性化。目前互联网做的都是简单的数据,是交易数据。

现在,不管产业互联网还是消费互联网其实都没有把消费和供给拉通,没有发挥互联网技术或者数字化转型技术的真正作用。人工智能需要跟人的智慧结合起来,才能进行产品创新,或者是商业模式创新。

三台架构主要解决的问题

在互联网条件下,管控双边或多边市场,其本质就是互联网商业模式,包括B2C与B2B两大类别。目前,支撑B2C、B2B等商业模式的平台企业目前尚不成熟,仅为交易平台,提供简单服务,如信息、支付、物流等,严重缺乏高附加值的赋能服务功能,主要涉及行业下游。三台架构,主要就是解决能力不对称的问题。

小前台+大中台+富后台,前台变得越来越小,队伍越来越敏捷,中台越来越模块化,像搭积木一样,人工创造出很多各种各样的工具包,但越小越好,前台拿过去以后进行重新组装,这样前台就会变得非常灵活。后台是什么?后台第一是战略智库,第二是基础研发,第三是未来市场培育,第四是文化传承和领导力培养。前台负责1年以下的事,中台负责1—3年的事,后台是3年以上的事。

三台雏形案例

阿里巴巴在2015年提出一个组织架构就是小前台大中台,但是它的小前台根本不小,太大了,比如淘宝和天猫。学术研究发现,一般的组织团队是7+3-3。但是华为的铁三角也证明了三个人也行,所以是3—15人作为前台。中台只是数据,业务中台也是数据中台,它的最大的问题是没有后台,还有天生的数字化,不需要转型,没有数字化转型的概念;第二它是互联网基因的,是互联网的方式,不可能有实体,所以没有必要做强大的业务中台。

京东的主要特点就在于它有自营和平台两个概念,就是平台的商业模式。但是京东有一个概念非常好,就是积木。丹麦有家企业叫乐高,这家公司除了卖积木以外,自己用积木专门成立了一个战略咨询公司,就是讲一个道理,怎么把积木变成一个新的组合,形成一个新的商业模式,把商业各个流程化成积木一样,以游戏的方法来做。

比如,连锁店都是前店后厂,有中后台,有前台,但是最大的区别是什么?加盟连锁店的特点是前台是千篇一律的,中台就很简单,也是标准化的,不需要授权,不需要数字化。有一个营销人告诉我,大卖场不赚钱,小的便利店也不赚钱,最赚钱的是什么?是根据这个小区特点而专门打造的超级市场。每个区需要的东西不一样,可以根据他们的需求实时进行改变。在实现数字化后,能够预先告知这个店应该主动卖什么。

三台核心的必要性

前台客户全是个性化、定制的需求,一般前台小分队能够以现有的工具、现有的团队马上能够满足需求,不需要中台支撑。但是解决不了问题的时候,前台就需要交给中台,根据他们的数据、技术,产生一个改良式的创新。如果中台执行不了,这个时候需要突破式创新,就需要后台。后台就是我们所谓的“中央研究院”“罗汉研究院”等等。前中后各自扮演的功能不同,在创新能力这块,是分布式的,前台、中台、后台各做各的创新,是一个分工协作的方式。后台就是脑袋,中台就是躯干,四肢就是前台。

我第一个研究是跟海尔集团合作的。当时遇到的困难是,小微企业没法形成合力,没有后台的稳定支撑。我提出一个建议,将整个海尔集团分前中后三台来做。原来类似阿米巴,优势是自主灵敏,但缺乏协同合力,必须要有合作分工,然后现在最大的试点,一个是把前台划到每一个店,不管是体验店,还是海尔之家001体验店,或者3.7万个分销商,每个店必须变成前台,然后以上海为试点,为所有的体验店赋能;第二个是益海嘉里,我大胆的预测,未来,以硬件为基础的制造业是最有前途的。益海嘉里现在意识到,每个服务到县一级的店,必须有一个10个人左右的团队,把最精的人放在前面。以前我们所谓的前台、前线都是教育程度较低的、工资较低的销售。按照三台的观念,前台应该受过最好教育、有最好资源的人,因为是将来能创造竞争力的接触点,他直接接触市场、了解市场、他能够创新。

VUCA既是挑战,也是风险,也是价值与机会。个性化的定制要求,敏捷、灵活反应的前台非常重要,多数中国的企业缺乏敏捷灵活的前台,但是也需要一个非常牢固的中台支撑。稳定牢固的中台需要后台提供长期有效的创新支持。

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