如何推进财务数字化？微软和普华永道给了一套“参考答案” 原创

古有账房先生，今有财务部门——二者虽然有类似职责，但角色定位早已不可同日而语。

“微软的财务数字化转型走到今天，我们意识到财务部门不应该只是‘账房先生’，或者在很多企业被认为是‘踩刹车’、‘say no’的角色。而应该转变为变革的推动者、领航者，帮助企业找到未来的发展方向。”微软大中华区首席财务官金松华日前在接受至顶网等媒体采访时表示，在微软的理念中，未来的CFO（Chief Financial Officer）应该被称为“首席未来官”（Chief Future Officer）。

微软大中华区首席财务官 金松华

近年来，产业之间、行业之间、企业之间的边界与壁垒日益模糊，甚至消失，全新的技术不断演进，带来商业模式的创新与跃迁。普华永道中国财务管理咨询主管合伙人孔令戟表示，没有一个企业可以在这样变幻莫测的环境中“躺平”，而财务部门作为企业中的“超级联系者”，必须从后端职能转变为支撑企业生存发展的支柱性职能。

当“转变”不再是问题而是答案，那么“如何转”将是每一个企业的必答题。对此，普华永道与微软一起给出了一套“参考答案”。

普华永道中国财务管理咨询主管合伙人 孔令戟

回归财务本质，看微软的“财务价值链模型”

在商业界，流行着一个理论，叫“第一性原理”。据说马斯克、乔布斯、巴菲特都是其中的“信奉者”。比如，马斯克就曾经在TED采访中透露，自己非常推崇“第一性原理”，对此，他的理解是——将事情缩减至其根本实质。

而孔令戟也认为，企业财务的转型同样可以遵循“第一性原理”，也就是回到财务的本质和源头寻找答案。在他看来，财务的本质主要涉及三类活动领域：第一，是以业务处理效率为导向的活动，通常指的是规则导向的、重复性高的交易处理活动；第二，是合规与控制相关的活动，包括企业内外部的财务报告、越来越重要的ESG标准等等；第三，是与业务洞见相关的活动，即通过业财的融合，为业务战略决策提供辅助。

换句话说，未来的财务不仅要看更远的过去、看更广的眼下，还要看得到更远的未来，要从“幕后”走向“台前”，能够与业务“并肩作战”。

如果从财务本质的“点”出发，把财务的转型拉到一个更长的“时间线”上，我们也能从中看到几个明显的趋势。比如，以业务处理效率为导向的领域，正在从自动化走向数字化、智能化；比如，合规与控制领域，要求财务以更全面的视角来评估和引导企业绩效；再比如，业务洞见日益成为财务部门所关注的重点，通过数据挖掘、洞察未来，成为财务人员的关键职责。

而微软自身的财务转型，恰恰印证了这些趋势。

据金松华介绍，微软的“财务价值链模型”，主要涉及了四步：第一，从统一数据源开始，提升基础数据能力；第二，利用自动化技术实现公司范围内的数据共享，鼓励透明的企业文化，建立组织信任；第三，加速业财融合，用技术帮员工解放时间，创造学习文化；第四，让财务部门参与战略制定、引领转型、推动创新。

用微软全球CFO Amy Hood的总结，微软财务的转型思路，是“采用创新的技术，通过合规，以及精准高效的能力来加强其业务领导力。”以这一理念为核，其转型成效非常显著——金松华透露，从2009年到现在，微软的收入增长了145%，但财务岗位员工数量并没有增长。

“这是因为技术解放了财务人员的精力，让他们能把更多时间放在更有价值的事情上。”金松华解释，“比如，以前财务人员75%的时间都会花在事务性运营方面的工作上，而现在，这个比例已经将到了20%左右。这意味着，他们可以用更多的时间去做财务分析和预测性工作。”

从技术与文化双层面，看微软的成功之道

微软的成功转型，如今在业界已经被视为一个典范。而其成功的前提，一方面是对新技术的采纳，另一方面更是对文化根基的重构——财务的数字化转型，同样遵循这一思路。

金松华表示：“我们一直用四个‘P’来指导转型的方向：一是从员工（People）开始，比如更注重多元和包容，为员工提供学习、成长和发展空间；二是聚焦重点（Prioritization），强调预测准确度、流程简化、提升系统性能；三是注重合作（Partnership），以客户为中心，不断推进数字化转型；四是强化保护（Protect），比如，利用AI技术提前预知风险，并采取措施进行预防。”

举例来说，微软把数十个不同的系统都整合进了收入、成本、业务这三大KPI系统中，实现了数据的统一化、标准化、实时化。其中涉及的财务敏感数据，会放到Azure之上，一方面减少了10%的成本，另一方面安全性也大大增加。

“在进行数字化转型之前，我们的很多数据都是孤立的，需要靠手动操作，数据与分析脱节，这就是为什么财务人员要把大部分时间都花在运营和事务性工作上的原因。”微软大中华区财务新型业务Controller周述告诉记者。

而在搭好统一的数据源平台之后，微软还引入了更多的前沿技术。比如，使用人工智能和机器学习技术，实现对大量信息的快速智能化分析；再比如，通过Power Platform提升非技术人员的敏捷创新能力。

“尤其是人工智能技术，它在财务中的应用是非常多的。”周述举例，“拿非常耗时间的收入预测来说，以前我们仅仅是从不同部门收集数据就要花三周时间。现在，微软通过机器学习对历史数据和管道数据进行分析，加上财务分析师与数据科学家对帮助，不仅预测速度更快，准确性也更强——由此前3%的人工错误率降低到了1.5%。”

而文化的转型有时甚至比技术本身更为重要。绝大部分企业都曾表示，在数字化过程中，很大一部分阻力来自原有的文化和流程。对此，微软的“解题思路”是——为员工赋能。

“我们现在的文化是建立在成长型思维和学习型心态基础之上的。微软相信，每一个人都可以改变，每一个人都可以通过学习成长，大家的潜力是被培养出来，而不是预先设定的。”金松华表示，所以，在微软的转型过程中，更看重对人才的培养，而不是替换。

比如，财务的数字化转型，要求财务人员要从过去单一的专业能力，拓展为“一专多能”的复合型能力。对此，微软主要通过三种方式培养员工的“新技能”：第一，提供正式学习的机会，让财务人员参与机器学习、人工智能、自动化等相关课程中；第二，鼓励员工间的相互学习；第三，建立轮岗机制，让财务人员深入业务部门，真正了解业务逻辑，培养业务思维。

方法论与工具并行，让财务从“幕后”到“台前”

据了解，在微软的财务数字化转型过程中，普华永道提供了全面的咨询服务和理论支撑。而在中国，双方还基于各自的理论和实践，为中国企业财务数字化转型编写了一套“参考答案”——于日前共同推出了“财务数字化转型解决方案”，并合作撰写了《迈向未来财务-中国企业财务数字化转型白皮书》（以下简称“白皮书”）。

其中，微软“财务数字化解决方案”从三方面入手，助力企业打造现代化的财务模型：首先，实现将多个报告、工具和数据整合并简化为统一平台，例如，财务部门可创建一个安全 KPI 数据湖，将标准化数据和来自超过一百个数据源的 KPI整个到一起，并通过微软 Power BI进行访问；访问权利则能够通过 Azure 活动目录进行管理，同时具备共享标准报告的角色门户；

其二，以智能云平台为基础，通过引入新算法，用大量的时间点和波动性数据训练机器，然后将机器做出的预测和现实对比递归，减小现实和预测之间的差距，提高企业决策效率；

其三，融入微软一直以来倡导的“全民开发者”理念，借助微软Power Platform平台中的Power Apps，帮助财务人员快速搭建出一套团队内部的自动化流程平台，快速进行内部的数据录入和整合，并通过Power BI组件自动化生成数据可视化和相关洞察。

而“白皮书”明确对财务职能的未来愿景进行了重新定义——财务战略伙伴是企业战略的重要参与者，通过深刻的商业洞察和决策支持来帮助企业制定和实施战略。除了需要确保数据收集和分析上的高效运营，他们还需具备战略思维和商业敏锐度。

对此，孔令戟强调，财务要真正成为业务的“同行者”，必须满足六个条件：第一，财务BP职能的将变得更具战略性与协作性，支持整个企业的运营决策；第二，要持续改善财务人员的协作能力，提升其在企业的影响力；第三，重新定义企业绩效与衡量体系， 从单一的利润指标系统拓展到与企业组织目标对齐的、更广阔的绩效视角；第四，提高流程治理能力，以端到端的视角与相关部门协作；第五，整合数据平台，提供唯一可信数据源作为所有分析和决策的基础；第六，利用人工智能、机器学习等技术帮助财务BP减少传统职责。

为了实现这些目标，“白皮书”提出的核心方法论是“目标运营模型（Target Operating Model）”。基于该模型，企业在转型前首先要确定目标、战略和愿景，然后才能进行下一步的业务引导、流程、技术、数据、人员与文化、组织和治理等各方面的转型。

“可以看出来，数字化转型之路漫漫其修远兮，不是一蹴而就的。在这个过程中，激励团队，让大家从中尝到‘甜头’是很重要的。所以，企业可以从实施试点和速赢方案开始，由点及面展开。”普华永道中国财务管理咨询总监彭丽强调，“当然，每一个企业内部和外部环境是不一样的，所以，数字化转型没有一个标准的答案。试图将一个企业的转型秘诀复制到另外一个企业，可能会出现南橘北枳的情况，所以我们看到转型是全面的、系统的，分析未来的愿景和当前现状之间的差距，从而找到最适合自己合适的路径。”