你和的同事花费了大量时间来研讨一个能提高业务进程或是能使服务流程化的提议方案。为了保证方案授权和资金，现在你的老板指派你在执行报告中陈述这一方案。
你在准备的时候花了数小时来熟悉此项目的技术细节、硬件要求、软件需求、相关预算等等。但是，在你进行报告的时候，经历负责人将问一些你可能没有很好准备的问题，使你陷入困境。以下就是你可能碰到的问题：
你对这些问题的无能为力极有可能导致这个方案的失败。
这种情况对于许多程序开发经历来说实在是太熟悉不过了。最主要的失败就是，有的时候应用开发经理并不是完全了解IT执行官的任务和责任。
在大多数的组织层中，应用开发经理一般都被认为是中间管理层。它其实是从战术角色到战略角色的过渡层。以前，应用开发经理只是负责发送或执行一个战术方案，而有经验的经理就全力负责公司任务和战略目标。
为了有效的与IT执行官交流，你必须调整你的方案与他们的期望相符。从经理负责人的角度出发，它感兴趣的不是你的方案的技术含量，而是你提出的方案是否能让公司获利。
想要成功的表现你的方案的价值，你要注意公司的整体策略。IT方案应该主动的与公司生意看齐。此外，你还应该突出此方案能给公司带来的所有竞争优势，并说出你对TCO和ROI的估计。
在与经理负责人交涉的时候要救你能随机应变，这就需要有一定的交涉技巧。如果你想应变自如，你就的谨记以下几点：
进行执行报告对于任何一个应用开发经理来说都是一件令他紧张不安的事；但就像学习其他的技能一样，当你准备完基本必备的东西后，反复的练习将对你有很大的提高。
责任编辑：李宁
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