有的公司通过客户的满意度来确定它们是否成功，而其他的公司却会根据不能满足最终用户需要的产品而奖励它们的员工。
评论——在提供咨询服务的精力中，我体验过很多不同的企业文化。有的公司认为只有当它们的产品满足了用户的需要，这样的产品才是成功的；这些公司的流程、规范和奖励机制共同激励了优秀的软件和Web设计的诞生。然而，很多公司却会根据不能满足最终用户需要的产品而奖励他们的员工。
更见常见的情形是，那种奖励不佳设计的文化发生了焦点的失衡：其目标是把公司的焦点主要放在了内部，而在某种程度上忽略了客户的需要。在很多方面，公司会忘掉用户，变得过于关注内部，这些常常都解释了我在过去岁月里听到的借口——不佳设计的借口。
七大致命借口
当人们为不佳设计寻找借口时，他们会举出很多理由，比如企业文化、他们自己的信仰，以及个人对产品成功所抱有的责任的程度。我选择讨论其中的七个借口，以及它们所代表的深层次问题：
1.
“我们首先得进入市场。”
翻译：“我们没有时间确定产品是否会满足我们客户的需要。”
这条理由背后所隐藏的是害怕客户的需要会延缓开发的过程。然而，以客户为中心的过程事实上却能够从整体上节省时间，因为这可以减掉不太重要的特性，减少发现客户需要（与产品不符）已经太晚时的返工，通过增加一致性和结构和组件更好的重复使用从而节省编程的时间。
隐藏的另外一个假设是，首先进入市场将获得市场的主导权——可能会在其他替代产品出现之前就吸引住客户。不幸的是，历史不总是支持这种结论。托马斯·爱迪生是第一个向市场推出留声机的人，但是Emile Berliner的留声机却最终统治了市场；苹果公司的牛顿（Newton）是第一个进入市场的PDA，然而最后获胜的却是Palm的Pilot。
这些和其他无数的例子都说明，缺乏竞争只是产品能够取得市场份额的一个因素。而且如果某个产品无法满足客户真正的需要，“首先进入市场”的产品很有可能就是“首先被淘汰”的产品。
2.
“我们的预算无法承担得起雇用设计专家的费用。”
翻译：“我们无法对将公司长期收入最大化所需要的东西进行投资。”
这条理由意味着公司的目标在其各个部门和不同的管理层之间被切分得支离破碎。即使高层理解有用的产品将会带来更加丰厚的回报，但是他们却常常无法向IT部门传达产品必须可用的期望。相反，他们在继续讲奖励以内部标准为中心的IT人员，比如进入市场的速度和项目成本等，而将以外部为中心的标准排除在外，例如销售的增加，或者流量从呼叫中心向Web网站的转移。
支离破碎的企业文化使得主人翁的意识无法在所有层次都形成。这反而可能会造就一种微观环境，在这个环境里，每个部门都很难把公司作为一个整体来看待，更不用说客户了。一个高度紧张的、以客户为中心的项目在部门这一层次的成本可能会更高，但是对于整个公司的回报却可能是相当巨大的……如果企业文化允许的话。
3.
“（客户）要求明确指出必须要完成什么。”
翻译：“简单地加入某些特性要比这些特性是如何实现的更为重要。”
要求的发展应该是以客户为中心的设计过程的一部分：它应该是以用户需要为基础的，而且要紧接着一个始终考虑用户的设计过程。然而，很多企业文化变成了以特性为中心，它们过度强调了需要完成什么，而没有注意应该如何去设计。
具有以特性为中心的企业文化的公司将可能产生不切实际的要求，并以不足的、臆想和／或陈旧的客户信息为基础。它们可能还会把这些要求当作是评价最终产品的准绳，而不是利用可使用性测试的结果来平衡考虑产品的效果。
