随着我们进入第四季度，很多应用程序开发经理都已经开始为2005年的项目做计划。这个过程的第一步是请求公司和 IT 合作伙伴的投入，以产生一个潜在候选项目列表。在大多数组织中都有一个用于为组织产生价值的永不枯竭的新想法蓄水池。这通常导致出现很多项目要求，其中执行人员只会批准其中的很少一部分。
缩减项目愿望列表的过程首先要对每个候选项目进行足够的分析，从而至少回答下面两个基本问题：
· 项目与战略或战术目标一致吗？
· 投资回报将会是什么？
将一个项目与战略或战术目标保持一致通常是一个复杂的过程；在下一篇文章中我将讨论这个主题。
决定一个项目的投资回报可能是一个让人畏缩的任务。这个过程通常要考虑财务投资和运营成本同期望收入的对比。一个主要的考虑事项是持续地对现金流量进行分析。有很多公式可以用于现金流量分析，但是最常用的是净现值（NPV，Net Present Value）计算方法。净现值是通过应用一个贴现率百分比折算到现值中的未来自由现金流量。如果 NPV 是正值，那么项目将回报价值。如果 NPV 是负值，那么项目将导致财务损失。
自由现金流量是总收入减去创建这些收入的总费用。贴现率的基础是是公司的资本成本，并且会根据风险而变化。计算一个组织的资本成本就是对组织当前财务状况进行复杂的分析，包括下面这些因素，比如可用资金（也就是现金）、资本承诺、运营成本、总资产和未完成的债务。
企业的财务部门决定这个计算，但是它通常近似等于公司在没有风险的情况下进行长期投资可接收到的回报的百分比（例如美国联邦储备兑换券[即美钞]）。大多数组织在这个比率上加一个特定的值以确定组织对某个项目投资的“期望回报率”，或者期望的内部回报率（IRR，internal rate of return）。
然后，组织就调整风险的比率。组织需要考虑业务和财务风险（两者都会引起贴现率）。业务风险包括如下因素，比如技术适用性、未来不利事件的可能性、市场认可度、竞争和项目复杂性。财务风险包括以下项，比如债务与相等资金的对比、股东承诺和流行的利率。下面的例子说明了这些过程。
假设你的组织考虑一个新兴技术项目，比如说决定去做 IP 电话（voice over IP）。你的公司的财务部门确定最小的回报贴现率是10%。你的组织的执行委员会决定所有这种贴现率的项目的回报率必须大于5%。（这主要是因为流行的利率是3.5%）
组织这个财年的成绩比如好，所以就有资产净值（也就是零债务资金）可以用来投资大多数项目费用。此外，你决定这个项目由于涉及到具有特殊意义的新技术，所以有很大的业务风险。因此，你以如下方式计算项目贴现率。
贴现率=15%（期望回报率）+10%（由于高业务风险）+3%（由于低财务风险），或者是28%
接着，你计算初始投资是10万美元。你计算在五年内每年的净现金流量是20万美元。
通过将28%作为贴现率使用，并且使用 NPV 公式——NPV = - 初始投资额 +（第i年的净现金流量/(1+折算率)*第i年现金系数）从第1期到第n期的总和，或者是640.12美元——下面是你将要使用的等式：
NPV = -,000 + (,000/(1+.28)E1) + (,000/(1+.28)E2) +(,000/(1+.28)E3) +(,000/(1+.28)E4) +(,000/(1+.28)E5)
这个项目在五年内的投资回报是一个正值（虽然非常低）。但是你的组织应该启动这个项目吗？单从 NPV 一项上面来说，这个项目看上去不怎么值。如果风险增加，项目就很容易导致资金损失。你的组织的决策将最终需要考虑项目回报中其它无形的价值。
