Brad Short在家中后院的躺椅中就能够设计出惠普（HP）打印机的关键创意。
如果感觉灵感枯竭，他就会毫不犹豫地暂时停下手头的工作，不久之后再回到原来的工作上来。“不是每个人都能够在组织严密的朝九晚五办公环境里有所创新的，”惠普打印机事业部主要的机械设计工程师Short说。在家里的时候，“你不会不停地去看表，”Short解释说。“这样就更能把精力集中到完成任务上。”
Short并不是唯一一个享受这种颠覆传统的工作安排的人。在.com大崩盘的时候，有些技术公司取消了远程工作的选择。但是由于技术的更新以及员工对（工作）成效的期待和关注，IT行业里的很多公司正在给予他们的员工更大的灵活度，让他们自己选择工作的方式。
如果运用得当的话，远程工作、弹性工作时间以及类似的形式对雇主和员工来说都是有好处的，家庭与工作研究所（Families and Work Institute）的主席Ellen Galinsky这样认为。这些类型的安排正在从一个纯粹用来吸引员工的胡萝卜成长为在全球苛刻经济环境里从事商业活动的一种基本方式，她说。“能够提供弹性工作时间算不上是新鲜事物，”Galinsky说。“（选择）弹性工作时间是公司高效运作的一个部分。”
远程工作和弹性工作时间等做法已经出现数十年了。但是它们直到20世纪90年代末期才更多地风行出来，因为Internet和电子邮件让远程工作变得更加可行。此外，科技公司为了在.com狂潮期间吸引人才，给予了员工更大的工作自由。还记得人们带宠物去上班的报道吗？
但是在网络泡沫破灭之后，随着商业界重新把重点放回到财务表现上，有些公司开始检讨自己的工作规定。一些科技公司决定要在这个十年的初期限制其远程工作的政策，JALA国际（JALA International）的总裁Jack Nilles这样说到（JALA国际是一家专注于远程工作的咨询公司）。“很奇怪的是，技术公司有的时候在这方面更加保守，”他说。
Nilles指出，这些公司错了。他说远程工作让每个工作者的生产效率平均提高了5％至20％。“大部分办公室的工作都很混乱，”Nelles表示说。“工作被打断次数多得难以置信。”
Galinsky说，在20世纪90年代晚期，有些企业未经过细致地考虑就设计出了“放鸭子（loosey-goosey）”似的工作策略。她的研究所发现，只有建立起对雇主和员工都有效的弹性工作指导原则才能够工作得最好。做好了，双方才能都受益：该研究所的研究表明，使用弹性工作方式的员工在工作上更加投入，会决心帮助公司成功，而且更愿意与雇主站在一起，对工作也更容易满意。
弹性工作变得越来越普遍的一个原因是：企业越来越关注工作是否被完成，以及完成得有多好，而不是在什么时候和什么地方完成工作，Galinsky说。此外，由于员工花在工作上的总时间越来越多，所以他们需要新的工作安排方式。
由于上述原因，企业变得越来越有弹性。例如，今年每隔几个星期就至少有一天在办公室之外的地点工作的人有将近3000万，比去年高出10％，Nilles估计。
科技圈子里的公司也提供了弹性工作时间。Gartner调查公司的副总裁Diane Berry就允许她的一个下属不按正常时间上班。“她可能10点来办公室，4点离开；然后在家里从7点钟开始工作，直到半夜，” Berry说。
数据存储设备专业厂商Network Appliance让Katy Mann和Pamela Sotnick共担同一个销售岗位。Mann在星期一和星期二上班，Sotnick在星期四和星期五；而星期三则两人轮流上班。
2000年，两位女士开始共担思科系统公司（Cisco System）的一个岗位，并在两年半之前作为一个小组来到了NetApp。在Mann与Sotnick 之前，NetApp还从来都没有雇用过岗位共担的销售小组，但是这个双人组合消除了公司的疑虑：她们去年的销售额拿下了南北美洲的第一名，上一季销售出了价值2400万美金的NetApp网络设备。
这两个女人都希望减少工作时间，以便有更多的时间来养育自己年幼的子女。她们发现到这种奇怪工作方式——一个电话号码、一个电子邮件地址，以及双面（印上各自信息）的名片——能够让她们集中智慧拿下订单。
Sotnick说联邦政府这一块的潜在客户对她们很感兴趣。“这样很快就能够建立起人际关系。”
IBM有很多不同的弹性工作计划，包括了弹性工作时间、远程工作，以及压缩工作时（compressed workweek）。而在蓝色巨人内部以非传统方式安排工作的员工的比例也在增加。在2001年，有大约有三分之一的IBM员工会有一段时间在办公室之外的地点工作。（而现在）这个数字已经提高到了42％，IBM负责工作/ 生活及妇女计划的经理Maria Ferris说。
Ferris本身就是一个很好的例子。她正式的工作地是她在北卡罗来纳州首府罗利市（Raleigh）的家中，她管理着一群分散在全美国各地的员工，并与在其他国家的经理们协同合作。“我们工作的全球性对我们的工作方式有影响，”她说。
惠普表示，有越来越多的员工正在进行弹性工作计划。但是谈到非传统的工作安排，惠普营销部经理Kristy Ward有相当多的经验。Ward在1990 年开始与另一位惠普员工共同担任同一个营销职位。10年来，她的工作时间是从星期三到星期五，而她的工作伙伴则是从星期一至星期三。后来，她与另一位伙伴共事了八个月。Ward现在在做兼职，一周大约工作30小时，进行合作伙伴市场营销关系的工作。
为了能与她11、12和14岁的三个小孩有更多相处时间，Ward需要这种工作安排。但是她说把注意力放到家庭上并不会让她在工作的职责上分心。“我想，我的生产效率更高，因为我很清楚，我并不是所有的时间都在这里，”她说。“所以我反而更专心。”
远程工作这种方式所带来的专注对于惠普的Short 来说相当重要。大约八年以前，他把自己办公室隔间的入口用硬纸板挡起来，好让自己能够专心做项目。但这对于其他一些同事来说，违反了惠普“敞开大门”的企业文化，这也有助于Short确信需要推动在家工作的安排。“我这样的做法实在是为了在规定期限内完成任务的无奈之举，就是为了不会分心，”他说。
Short 现在在家里工作就像他在圣地亚哥的惠普办公室里一样。科技（的进步）也让他可以更容易地进行安排：他所使用的设计软件原本需要很大一台工作站，而现在则可以安装到他的笔记本计算机里了。
然而，Short仍然认为虚拟工作所需要的工具还有许多有待改进地方。例如，Short与惠普在新加坡的同事以视频会议的方式进行交流，但品质还不够理想。分辨率太低，图像速度又慢──这显然是由于Internet带宽（不足）造成的——，这使得视频会议很难用在一些需要注重细节的场合，他说。“我们偶尔会试着使用（视频会议技术），但是它还是在受一些小问题的困扰。”
弹性工作方式还面临着其他的挑战。例如，要确保员工在家上班时公司数据不会受到威胁，说服管理人员要以工作结果而不是坐在办公室里的时间来考核下属，还有要让远程的员工觉得彼此相连。在家工作的人可能会感觉被疏远，IBM公司的Ferris说。“员工希望感觉到自己是团队的一部分。”
成功的岗位共担模式需要有相当多的信赖和沟通，Ward说。她与自己的合作伙伴共同监督其他的惠普员工，他们有时候会试图挑起她们两人之间的对立。“有时候你在经受考验，”Ward解释说。“如果我们反馈给员工的东西是相互冲突的，那将是非常糟糕的。”
Nilles建议说，公司需要为员工远程工作的成效建立量化的考核方法。不到5％的远程工作者“出现了他们的经理最担心的问题——他们的确去海边玩或者打高尔夫球了，”他说。不过Nilles指出，在办公室里装着很忙却不干事的人比例可能更高。
Gartner公司的Berry建议，在科技人才即将短缺的时候，公司应该把提供弹性工作时间这一规定作为吸引员工的方式。
是否会出现劳资危机还有待讨论。但是大家一般都同意弹性上班——如果运用得当的话——的确有效。
对Ward来说，她变得对惠普更加忠诚，因为公司愿意满足她养育子女的目标。而且她还表示说，通过弹性工作机制，公司可以赢得自己员工之外的人心。“当我小孩还小时，一个星期有两天可以回家陪他们真好，”她说。“我的小孩也很喜欢惠普，因为它给了我这个机会。”
