A公司是一家国有企业，创办于中国改革开放初期，目前为具有较大规模的企业集团，随着中国改革开放和市场经济的发展，国内外竞争的加剧，A公司过去靠政策因素而占有的市场正渐渐被民营企业和外资企业所蚕食，组织体系中根深蒂固的官僚化政治、公司战略不明确、资产不断增加但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。
面对A公司内外部环境的变化，其管理层以及大多数员工基本上都明白公司近年来正处于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者，近年来对总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量低等问题十分不满，多次让各部门分析原因、改进工作，但是没有什么效果。于是，公司决定依靠外部力量，从人力资源变革入手，邀请咨询机构帮助变革。
A公司在和多家国内外人力资源咨询公司进行了接触和沟通之后，与一家国际知名管理咨询公司（B公司）签订了咨询协议，并成立了一个项目小组，由公司人力资源主管副总任组长，人力资源部经理与管理咨询公司负责人任副组长，人力资源部副主任任变革办公室主任，负责日常工作。为了不影响人力资源部的工作，该部将新调人的几位年轻人安排在办公室负责日常事务。由于高层领导太忙，整个项目基本上由项目小组办公室操作。
B公司经过一段时间的访谈和摸底，提出了咨询方案，即此次项目咨询不涉及公司经营战略和上层组织架构设计，而是在现有的策略和组织架构基础上进行人力资源管理体系优化工作。经过两个月的咨询活动后，咨询公司在提交了方案之后就离开了公司，A公司项目小组负责对该方案进行推进实施。但是一年之后，绩效管理的方案迟迟推行不下去，A企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，导致的结构是员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。
为什么会出现这种情况呢？这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等，但根本原因在于企业管理者尤其是企业的中高层管理者在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。从我们的研究来看，目前企业绩效管理中主要有六大误区：
基本概念错误：将绩效评价等同绩效管理
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。
这是非常严重的错误认识，绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
