对项目成本进行评估只是决定项目成败的一部分，而在项目实施过程中的成本控制，以及项目完工后的移交也同样重要。请看看这些成本预算和成本管理的方法。
本文提供 PDF格式下载文本。
构建更好的基线成本对于整个机构和IT部门都具有重要的作用。在IT框架内执行正确的金融管理是广泛而有效的。这包含多方面的因素：了解IT成本产生，根据整个策略调整IT开销，有效利用金融资源，视IT开销为一种投资，制定程序跟踪其执行情况， 执行贯彻IT投资的正确措施。
对项目成本进行评估还只是事情的一半，在项目实施过程中的成本控制及以后的移交也同样重要。在本文中，我们将解释一些预计和控制成本的方法，这些方法是整个IT金融管理基础的一部分。
#1: 控制成本基线
在维护已经建立好的IT系统上花钱关系到IT成本基线，但这些是保证正常运行的开销。基线成本大概占整个行业平均成本的70%左右。这些成本随着时间的推移由于新系统的加入而升高，也就是说，项目中可任意支配的钱减少，更糟糕的是这种开销在IT投资不变或有所减少的时候使得成本增加。
幸运的是，基线成本的控制比较容易实现：重新谈合同、重新检查服务水平、有效管理资产、巩固服务器和旧应用程序、维持稳定的企业构架、实施良好项目和资源管理。通过这些措施可以降低基线成本在总成本预算中所占的百分比，避免出现机会成本的问题。将IT项目当作投资组合；使其利润和价值都最大化。基线成本是衣食住；我们必须要花这笔钱但是它不能损害整个预算。
#2: 承认隐性IT成本
估计有超过10%的成本是隐性技术开销，它在IT控制之外。下面列出了使隐性开销增长的一些因素：
1扁平的组织模式更难驾驭控制
2虚拟的企业结构表面看来很灵敏
3组织构架没有估计政策和程序
4变更组织权威，那些经理们要为分散技术开销负责
5选择IT外部采购，单位可以独立做出决定，它不用参与整个企业计划完成部门职责
这种隐性技术开销影响深远，妨碍IT进行项目成本控制。垃圾项目上的构建延长工期，导致成本增加。系统维护是IT的职责，但增加了维护开销。文化偏见与整个战略目标相冲突使得成本增加并且使得信息和知识都不可靠。这些对于大大小小的公司都是很重要的。任何决策都来源于可靠的信息，如果得不到可靠的信息就不能做项目。
#3: 理解应用软件长期开销
作为一般原则，在应用软件的生命周期内，每年维护它的成本占到其原始开发阶段成本的40%到60%。听起来很多吧？这有很多与应用软件的支持、维护、操作、软件许可、下部构建、相关操作和帮助有关的开销。控制这些开销是很重要的；作为基线成本的一部分，它们备受非议。作为一个有价值部分，应该收集和维护从开始一直贯穿整个项目的信息。进行有效而坦诚的沟通，向上级报告项目开始和中间每一阶段成本情况。请记得保存所有成本的历史记录。
#4: 理解IT成本评估原理
怎样才是一位优秀的评估者呢？很遗憾，不论你自认为多么棒，都不够优秀。没有人是优秀的评估者。你的水晶球和别人的一样，都是障眼法。这就是为什么IT项目如此高失败率的最大原因。记住：IT项目的开销平均超过原始估计的100%。
制度知识缺乏是主要原因，那些建议和忠告都被遗忘或忽略了，并且程序的变更过分依赖于所有权。多久才做一次调查呢？如果没有担保，是否在成本范围确定之前项目的成本就已经被限定了呢？
作为IT专业人员，不管角色是什么，都应该向管理人员提供评估参数并且促使他们解释为什么他们的设想是正确的。如果你是一个IT管理者，不管你的角色如何，见证了公司的发展，参与到为以后进行正确可信评估的工作。不要低估了维护和支持的开销和你所做的事情，也不要犯错误：在任何情况下都不要为低估成本做预算。当项目铺开的时候跟踪项目成本，即时地捕捉成本超标的趋势。
#5: 当前系统投资的杠杆作用
应用程序、购买的软件、网络、基本设施和任何IT投资都应进行有规律的检查。至少要每年一次，确保实现最大价值和满足原始ROI目标。从原始需求开始进行检查，确保投资目标已经完成。检查每一处变更和新需求，确定它们是否适合现在的系统。考虑业务流程再设计，检查程序可以确定它们是否与新的组织模式兼容，并适时做出调整。检查产品的特性，保证它仍适合组织。企业是有机的，不会一次完成并且一成不变。跟上这些变更，允许外围的调整或现存组件的修饰。这是控制成本的有效途径。
#6: 执行降低短期成本的措施
我们经常采用战术方法控制成本。短期成本的考虑也是降低成本的一个有效方法，因为它注意细节。从纽约到东京的距离是很长，但是我们也不要忘记怎么去机场怎么登上飞机。
尽量拖延资金支付时间。这不仅仅为协商更好的成本争取时间，也是一个项目开始后采用低开销方法的办法。控制项目范围。尽快与客户和赞助者就所有项目范围达成协议并且记录下来。采取有效措施讨论不可避免的事情，这将限制成本超支。
控制人力资源成本。有两个使用顾问的原因：弥补知识鸿沟（有些时候我们不知道该如何处理某些事情）和弥补资源的不足（我们只有少数的资源完成任务）。协商好可能的价格，最好采用固定价格而不采用行情价。
#7: 执行削减长期成本的措施
此措施在战略和战术上都很重要。确定好企业的构架；在对问题没有清楚认识的时候很难把那些难题列出来。请消除重复的过程和系统，消除过程中不必要的开支。分清主次，因为有的事情在一月份就要赶出来，有的任务8月份完成即可。所以没有必要浪费预算。并且要对资源进行选择。这些开支都是可控的并且经常导致成本严重超支。
#8: 执行定价和退款机制
我曾经做过Fortune 500几家公司的CIO，这个职位需要采用内部退款方法满足单位对技术成本负责的要求。这是节省了大量成本的新方法，但是因为充满了政治危机被停用了。
缺少退款机制，商业单位将IT看成巨大免费的玩具店。他们纷纷到国外争抢有竞争力的技术定价，这个时候IT失控了。
如果你的公司考虑到这个，将能够满足两个目标：使单位具有责任心和维持对核心技术的控制。国内的IT必须和国外的服务提供商进行竞争。不要低估了退款机制的作用，它可以保证单位得到所要的信息，并且让每个人都获利。IT必须对总成本有清晰的认识并且管理恰当。客户满意度调查和服务水平调查显示了成本和利润之间的平衡。
#9: 使用管理驱动IT投资决策
有很多机构没有任何IT和商业配合而到处乱撞。在大多数的机构里，IT是个可有可无的开支中心；这有一个基本框架（基线成本），但是大多数时候它都被认为是不重要的。
受启发的机构了解到IT是增长价值的商业战略部分，IT与商业的成功合作明显增加了股东的价值。组建（如果已经存在则参与）战略理事会检查企业决策问题包括：战略、政策、优先权和资本。组建商业理事会定义这些优先权、检查项目、为单位分配项目。这个理事会必须有勇气取消那些有必要取消的项目；并不是每件都要善始善终。组建技术理事会组制定指导方针和技术标准。这是三个很难组建的组织，因为他们中间有重叠，有些目标是互相排斥的。
#10: 量化IT投资的价值/利润比
为什么我们做那些我们做的事情？这不是个关于存在主义或带修辞的问题。IT的存在即提供价值，参与组织战略目标的实现。我们如何证明我们所做的这些呢？仅仅讲我们构建了一个东西是不够的。这个东西它能工作吗？是否有价值？这些价值可度量吗？并且与团队的使命是一致的吗？这些问题也很重要。
IT利润的量化工作能提高操作效率，提高个人生产率，提高决策质量并且可以取得战略主动。量化工作最重要的是IT投资度量方法的可信度及事后评估。你可能有这样的项目经历：这个项目本来有5个人做但削减到只有两个人。这就意味着有3个人失业，这样就节约了成本吗？不会！这些人将会被再分配，不能节约任何成本。
Jeff Relkin有在几个Fortune 500 公司担任开发者、顾问和经理的30多年的技术经验。他也是 Manhattanville大学的助理教授.目前他是Millennium Challenge Corporation (MCC)公司的CIO, 这家公司是联邦政府设立在华盛顿的代理机构。文中的观点不代表MCC公司和美国政府的观点。
责任编辑：张琎
