行业软件涉过生死线

　　一直被视为中国软件业突破口的行业应用软件市场，在经过十多年的混战后，刚刚步入规模化的快车道，它们是否能承受来自国外、国内通用软件企业的吞噬与双面挤压，利用先入优势尽早完成产业布局？

　　行业软件涉过生死线

　　一直被视为中国软件业突破口的行业应用软件市场，正遭受着来自国外、国内通用软件企业的双向夹击: 通用行业软件市场增长速度放慢，这些软件企业急切地希望通过进入细分行业市场，找到新的增长驱动力。

　　这种趋势早已显现，而最新的事件则是管理软件厂商——用友软件股份有限公司在2008年伊始的收购: 它以1450万元的价格收购了两家房地产行业软件公司——上海天诺科技有限责任公司和上海坛网软件有限公司，进入房地产这个细分行业市场。

　　微软也在过去的3年时间里，本着“找到几个关键行业，同时在不同区域寻找”的策略，在中国发展了中软、创智、神州数码、浪潮、浙大网新、宝信、亿阳信通等7个全球战略合作伙伴，并通过这些合作伙伴将自己的触角延伸到金融、电信、钢铁、电信、电子政务等多个行业。IBM也依靠自己遍布全国的ISV，让自己的中间件、数据库产品广泛应用到各个行业。

　　发展已有十多年的中国行业应用软件企业，刚刚步入规模化的快车道，它们能否承受通用软件的挤压，利用先入优势尽早完成产业布局？

　　生存: 十年路漫漫

　　不知道是巧合，还是必然，此次我们采访的行业软件企业都有10年以上的历史，我们也发现，这些企业的发展也呈现出一些共同的特征: 当初之所以进入现在的行业都是偶然的选择; 最初几年在行业软件市场获得的收入并不理想，甚至有过以价格换取市场份额的策略; 2002年前后，这些企业又开始思考自己的生存问题，并试图找到适合自己的生存道路，他们活着是为了更好地活着。

　　活着

　　2005年11月，富基融通科技有限公司的大中国区总部从之前的北京东长安街1号的东方广场，正式搬迁到现在的办公所在地——位于京城南五环亦庄经济技术开发区的北工大软件园。这个地方，距离国贸大厦还有14公里。当我们前去采访时，出租车司机至少呼叫了3次自己的同行，询问该怎样到达目的地，最终还是兜了一个大圈子，才把我们顺利送达。

　　从原来热闹繁华、租金昂贵的办公场所，搬到现在这样一个远离城市中心的软件园，富基融通的迁址既反映出这些行业软件企业生存的不易，也代表了行业软件企业一贯低调、踏实的作风。

　　“我们不需要像卖PC那样让全国人民都知道，只要在行业里有影响力，行业客户认可我们就可以了，我们也很少在泛IT媒体上刊登广告。”中科软科技股份有限公司总裁左春对记者说。

　　低调的另一个原因，是因为行业软件企业的崛起还是最近几年的事情，这些企业无一例外都有着艰难的起步期，为了生存只能对客户不加任何选择，销售拉来什么单子，技术人员就得做什么单子，甚至出现了前一天晚上技术人员还对这个行业一窍不通、第二天就敢去给客户开发应用软件的极端例子，这些正是企业“活着”的真实写照。

　　1997年富基融通刚创立时，连公司定位都不清楚，赚钱、活命就是它的目标。富基进入零售行业也有几分偶然，1997年，中国的零售业正经历从传统的百货公司向超市、大卖场、便利店等新兴业态转移的转型期，什么赚钱做什么的思路让富基融通进入了这个市场。

　　很快，富基发现，“单靠自己的力量获得的利润少得可怜。”风险投资商进入了他们的视线。2001年6月，富基首先引入上海联创250万美元的风险投资，2003年9月再次引入德意志银行亚洲投资基金的投资，这些成为富基度过难关的重要粮食。“这让我们没有了后顾之忧，我们不再是为某一个客户，而是为这个行业开发软件产品，我们的解决方案才开始逐渐走向标准化。”富基融通科技有限公司董事长颜艳春说。2006年10月底，富基成为在纳斯达克资本市场上市的中国第一股，继续寻找更多的资金支持公司的发展。

　　现在看来，上市已经成为行业软件企业共同的出路，在记者此次采访的企业中，中软国际于2003年在香港创业板上市、中科软科技于2006年1月在深圳交易所新三板市场挂牌交易、浪潮软件也在2000年就实现了借壳上市。

　　除了各种渠道的融资之外，为了活着，行业软件企业拿出了八仙过海的本领。由于很多应用软件都从系统集成商转化而来，靠硬件集成收入来支撑软件产品和服务的发展就成为一种普遍的方法。

　　在2004年之前，硬件集成一直是中软国际国内解决方案业务收入的重要来源之一，公司有专门的系统集成部，有专门负责集成业务的副总裁。2005年初，中软国际做出了向服务转型的战略决策，缩减了第三方软硬件产品集成方面的业务收入，提升了公司的整体利润水平。

　　“当过于依赖系统集成业务时，我们永远说不清楚自己为什么能够中标。”中软国际负责国内解决方案业务的副总裁王晖表示，各家企业的硬件都是IBM或HP的，没有任何差异性，客户自然会选择更便宜的提供商，总有新进入市场的应用软件企业为了打开局面而降低价格，行业的利润空间被压缩到接近于零。中软国际意识到，要想活得更好，必须把软件开发和服务培养成自己可识别的竞争优势。

　　“1999年前后，IBM曾经邀请中国零售行业解决方案市场的100多家合作伙伴到昆明开会，共商发展大计，如今这100多家的大多数都已经不见了。”颜艳春感慨地说，“不成熟的客户+没有核心技术的企业=无序竞争”这句话描述的就是行业软件市场早期诸侯割据的竞争状态。然而，从诸侯割据到霸主形成，却是行业软件市场发展的必然趋势。

　　更好地活

　　“现在很多行业软件企业仍然处在活着的阶段，其中的大部分离真正的行业软件还有很大的距离。”王晖表示。记者曾经接触过一些小软件企业，就因为有亲戚在地税系统，所以做了一个地方县市税务系统的单子，此后就宣称自己是税务行业应用软件开发商了; 记者也看到一部分软件企业，至今仍然疲于奔命，从这个竞标场跑到下一个竞标场，所挣的单子仅够糊口而已。

　　行业软件市场的特征是“占有率”，做到行业内的老大、让客户找企业而不是企业去找客户。因此，行业软件市场一般会有领航者、追随者与挑战者，领航者是制定行业规则的，如果没有差异化的创新，挑战者的生存就会比较艰难。

　　从单纯地活着，到今天能够更好地活，中软国际认为自己走过了一段思变、谋局的时期。现在，中软国际已经将集团整体定位在“行业的IT整合者”，希望做强端到端的解决方案业务，做大国际市场的ITO和BPO业务。

　　而从“单纯地活着”到“更好地活”，这个转折点出现在中软国际中标烟草和审计行业之后。2002年，中软国际成为“金审工程”一期项目应用系统的总咨询商、总集成商、总服务商及主要软件的开发商，2003年7月，中软国际又中标“国家烟草行业卷烟生产经营决策指挥系统建设项目”。

　　烟草项目的投资规模有1000多万元，审计行业中的第一个标只有100多万元，中软国际却以这两个项目为契机，在2002年到2005年之间明确了公司的发展方向，这就是产品数码跟踪、审计和监管、应用系统总集成3个方向。

　　产品数码跟踪就是物品生命周期跟踪管理，像香烟、药品等; 审计和监管是从审计行业发展而来，可以延伸到社保、财政等系统的稽查应用上; 应用总集成则是在中软国际自己的Resource One平台上开发集成应用。“像烟草、审计这样的大项目一直都会有，关键就要看企业怎么把握这些大项目，并以此形成自己的核心竞争优势了。”王晖表示。

　　中软国际认为，“销售执行公司”的意志才能实现销售方向的聚焦，为技术复用做准备。技术复用是提高软件服务利润率和人均生产率的关键，一项产品只有达到一定量以上的规模销售，才能通过复用形成利润。目前，中软国际新承担项目中，有的可以复用的比例达到了60%，需要额外开发的比例大约10%，剩下的30%则是开发实施等服务。

　　在这种企业内部结构调整的求变期，企业必然要舍弃一些东西，比如高股价、更好的净利润等。只有学会了舍，才会有所得，这种取舍也体现在软件企业对于行业选择的智慧上。

　　如今，浪潮ERP在医药、军工、快速消费品等19个行业都推出了自己的解决方案，但是，有些行业曾经被浪潮放弃过又重新拾起，如装备制造业，随着国家对装备制造等行业的重点扶持，浪潮注意到这类企业信息化建设需求将会升温,，从2003年开始加大了在装备制造业的投入; 有些行业虽然已经做了十多年，却终因市场太小被浪潮舍弃，如酒店业。

　　浪潮有自己的一套行业选择标准: 首先要看这个行业的发展空间，看行业客户的盈利率高还是低，如果这个行业本身就不景气，那么在信息化建设方面的投入就更不容易了。其次，要看这个行业里的竞争对手是分散的，还是集中的，在竞争对手分散时进入更好一些。第三，企业必须要看自身是否具有进入这个行业的基础和积累。

　　利润率不高，也成为很多行业应用软件企业的隐痛。IBM、Oracle等国外软件自己并不做行业软件，而是把行业市场开放给合作伙伴去做，他们看中的是国内的中间件等标准化软件产品市场，而不是行业软件市场。也就是说，目前国内应用软件企业与IBM们并没有形成正面竞争，反而形成了互惠共生的生态圈，但是，一旦IBM们也瞄准中国的行业软件市场，国内行业软件企业的处境就非常危险了，因为它们在产业链中所处的位置并不高。

　　在富基承接的苏宁电器和百安居这两个零售信息化的单子里，IBM都以总承包商的身份出现; HP负责其中的财务、采购等相对比较标准化的后台系统; 富基则负责门店、营运、营销、柜员等前端的系统。在这种合作模式下，每当IBM赚5块钱时，富基只能赚到一块钱，但是，“我们很高兴能够赚到这一块钱。”颜艳春说，“这时候的生态链才是健康的，我们还没有赚5块钱的能力。”也因为如此，富基不得不暂时接受由SAP、Oracle、IBM等国际公司垄断零售行业最高端客户的现状，自己图谋在区域零售市场以及更广泛的中小零售企业身上有所突破。

　　要市场占有率代表的客户数量，还是要高质量的客户带来的可观收入？仅中石化一个项目就给SAP带来了17亿美元的生意，难怪王兴山感慨说，国外软件企业虽然市场占有率不高，但是它们单个项目的签约额往往都要比国内软件企业高得多。

　　颜艳军还记得，2000年的时候富基软件一套软件卖到50万元，自己就开心得不得了，如今，一套软件在高端市场能够卖到1000万元，但是他还希望，下一个10年富基的软件能够卖到1000万美元，与国外软件一较高下。

　　评论

　　找准定位：才能接近蓝海

　　成为“中国的微软”、“中国的SAP”一度是很多中国软件企业的梦想。

　　但是，希望发展通用软件与国外企业竞争的思路已经被证明是不现实的，金山软件的9年艰难上市路，正是中国通用软件企业艰难发展的写照。中国软件企业不仅要有做大做强的雄心，更重要的是要找到那块能够让企业健康、持续成长的土壤。

　　行业软件市场正在引起越来越多的企业关注，包括曾经的通用软件企业; 行业应用软件也被越来越多的企业看做是目前中国软件业的主战场，乃至中国软件企业创新的主战场。

　　首先，行业软件市场的空间足够大。中国拥有31个省、13多亿人口，可以说中国没有小行业，只要企业能在某个行业内成为老大就能生存和发展得不错。

　　其次，区域的差异、行业的差异、企业大小的差异、甚至国有企业和民营企业的差异，中国行业软件市场远比国外市场复杂。加上中国经济正处于快速发展的阶段，行业用户自身的运行模式也处在快速调整中。这决定了中国的行业应用需要大量的个性化开发，需要更快更好的本地化服务，这些正是国内企业的空间所在。

　　第三，目前中国的行业软件市场仍然处在充分竞争的阶段，参与竞争的主体多，充满了挑战，也蕴涵着机会。国外的行业信息化市场已经进入了相对稳健发展的阶段，中国作为新兴市场，对行业软件开发的挑战更大，国内软件企业不仅能获得客户，更能提升自己的技术开发能力。

　　惟一的问题是，在这么多行业中，企业必须要找到合适的定位，并坚持做下去。这既是企业的定位问题，更是企业经营策略的问题。做大做强是目标，并不是方式和方法。中国的软件企业已经开始理性地思考自己的生存之道: 是越泛越好，还是越专越好？是要利润率，还是要规模？美国专注于保险行业解决方案的CSC，截至 2006年6月30日的全年营业额竟达到了146亿美元。类似的企业让我们看到，“专”与“大”并不是截然对立的两面。(文/陈淑娟)

　　思变: 上下求索

　　国产软件与生俱来背负着一种民族使命: 有朝一日与微软、SAP、IBM、Oracle等国际软件巨头同台竞舞。但微软的操作系统、SAP的管理软件、IBM的中间件、Oracle的数据库等已经触及了全球各个市场和领域，并且占据了绝对优势。一部分国产软件公司在这些通用领域被打得落荒而逃，另一部分软件公司躲在这些软件巨头尚未辐射和覆盖的细分领域苟延残喘。

　　现实迫使大部分国内软件企业不得不考虑如何生存，于是“活着”的问题亦如张艺谋导演的电影《活着》刻画的那样真实，“小虾米”富基、“中字头”的中软等等都经历过这段艰苦的岁月，富基总裁颜艳春和中软国际副总裁王晖等谈起那段“搬箱子”的回忆也感慨万分。

　　也许没有那一次偶然的机遇和订单，没有那几个敢干的技术天才和创始骨干，他们仍然走不出那个“活着”的阶段。那么，是不是国产软件就应该接受这种宿命？我们究竟哪里比不过人家？国产软件难道没有自己的一片“蓝海”来快速成长和崛起吗？

　　摸清自己的短板

　　“软件企业关键靠人，员工的思想观念往往决定了这个企业能否成功。”据中科软总裁左春介绍，国内最早的软件企业都是从研究所转变过来的，技术人员喜欢做纵向的研究项目，而转制之后需要做的项目往往是横向的，具有重复劳动的特点。“这样会造成研发人员缺乏技术成就感，而且大部分技术人员都缺乏市场化的服务意识。”左春告诉记者。

　　其实，这种思想束缚还包括在企业运作的市场观和效率问题、企业管理的规则和环境问题上。软件的开发人员并不掌握用户真正的需求，而只是在技术和功能上下功夫，许多软件企业直到2000以后才开始学习如何市场化运作，并且从“以软件为中心”向“以客户为中心”转变。

　　“当然，研究所的背景在国内市场也给我们带来一些优势，例如技术优势和品牌优势。但是从全球范围来看，通用软件巨头的先发优势往往会主导整个软件业的格局。”中科软总裁左春和太极软件总经理吕灏都认为，微软、SAP、IBM等公司在软件领域已经积累了长期的开发技术和经验，加上他们对软件的研发投入远远超过国内的软件企业，所以从整体上看，国产软件尚不具备与之竞争的实力。

　　“我们在软件的标准化、安全性、稳定性等方面都不如人家，在通用性、服务质量和市场占有率方面也不如人家。如果我们拿自己的短处和人家的长处去打肯定打不过。”太极的吕灏表示。

　　因为这种先入为主的霸主格局早在上个世纪90年代末已经形成，国内的软件公司不断地被IBM和SAP“招安”收编也是顺理成章。结果是可悲的: “SAP中石化一个单子卖17亿元人民币，国内一线ERP厂商的软件却只卖几百万元人民币”、“IBM赚5块钱，富基赚其中的一块”，这些在圈内都被认为“相当正常”。

　　“如果不与IBM合作，反之进入通用中间件领域，我们连这一块钱也赚不到。”颜艳春的这句话涵盖了他这10年在软件市场摸爬滚打的经验教训，因为当时与他一起创业的大部分软件公司早已经灰飞烟灭。

　　找到蓝海的方向

　　既然操作系统、中间件、数据库等通用领域是国外软件巨头主宰的市场，那么在中国本土市场国产软件的立足之本是什么？

　　“我们比他们更懂行业用户的需求，我们比他们更早进入行业应用软件市场。”左春描述1992年中科软进入保险行业市场时，这个市场还没对国外公司开放，中科软凭着做系统集成和解决方案一步一步地占据了国内保险市场。“即使后来市场开放了，国外的系统软件很成熟了，但应用软件仍然不行，由于中国国情和客户化的原因，失败率很高。”

　　类似的还有做烟草的中软、做电子政务的太极等等，他们切入行业应用软件市场都比较早，而且是通过某一个成功案例，推广并拓展了一批同行业类似需求的客户。如果把软件的博弈看做是一场长途越野赛，这些软件企业能够生存下来并不断发展的根本原因，可能就是因为前期走了一条偏僻的乡间小道保存了实力，避免了在高利润的通用软件大道上与微软、SAP、IBM直面竞争。

　　实际上，这些行业应用软件市场的“地头蛇”，与IBM、SAP等外来强敌还是有很多合作的。有些被称为SI(系统集成商)，有些被称为ISV(独立软件开发商)，即使用友、金蝶这样的一流国产软件企业都属于是IBM的BP(合作伙伴)。

　　“但这只是IBM游戏圈的称谓，游戏规则都是IBM设定的，我们永远处于产业链的下层，所以IBM赚大头，我们拿小头。如果我们想获得更高的利润就要寻找新兴市场，迅速把自己塑造成该市场的领导者，制定符合我们利益的游戏规则。”IBM国内BP之一的某软件公司老总认为，国产软件必须找到蓝海才能生存并壮大，而寻找蓝海并非易事，即使发现了，IBM、SAP等也会迅速跟进，使之成为红海。

　　其实寻找蓝海就是企业寻找自己的生存空间。一般人认为所处行业较好的软件公司发展较快、利润率也较高，例如能源、金融、电信、保险、烟草和快速消费品。而先后接受采访的颜艳春、左春、王晖、吕灏等几位软件企业老总都否定了这种观点。

　　在谈到国内行业应用软件的潜在市场时，他们的回答却大相径庭，有人说是互联网行业的电子商务领域; 有人说是广义范围的零售，有人说是更高级别的系统集成; 还有人说是与政府相关的信息化领域。

　　王晖很自信地告诉记者: “虽然各个软件企业关注的行业不同，但行业应用软件是国产软件生存、发展和崛起的必然之路，能扛起国产软件大旗的企业也绝对是我们这些在各行业内的老大。大部分中小软件公司要么被收购，要么退出市场。”

　　积累做老大的资本

　　在国内大部分软件企业内部，管理层都制定了一个基本相同的发展目标: 业务营收超过10亿元，利润率在20%～30%，企业员工达到上万人。“这是一个成熟的软件公司标准，但国内还没出现。”中科软的左春和中软的王晖对记者做出了相同的预计，“2010年国内市场会诞生几个达到这些标准的软件公司。”

　　其实通过一系列的收购兼并、软件外包、企业投资等手段，两三年之后有几家这样的软件企业崛起是完全可能的。但是，是不是这样的企业就能与微软、SAP、IBM、Oracle等国外软件公司一争高下呢？显然不是。

　　冰冻三尺，非一日之寒，国产软件想做老大，就要做国内行业应用软件市场的老大，而且还要积累做老大的资本，这种资本不仅仅体现在销售业绩、市场份额和一堆报表数据上，更要体现在软件企业本身的各方面素质上。

　　“首先应该具备庞大丰富的行业知识库，能够提供顾问式咨询服务。”太极软件的吕灏指出，软件企业都要有自己的咨询师，他们既具备行业知识也具备专业咨询能力。

　　反之，如果国内软件企业不具备这个能力，用户就只能购买国外的咨询服务，而“让国外咨询类公司去做政府类信息化咨询是很难的。”中软的王晖也十分重视“咨询驱动”，并强调目前国内的这种咨询服务是免费的，只有这样才能做到“真有用”和“真便宜”。

　　其次，在知识库的基础上，国内软件企业应该形成自己的方法论。“国内很多行业和领域的信息化建设是薄弱的，解决方案提供商需要告诉用户怎么去做。”吕灏认为，这就要求软件企业的员工具备项目管理能力。

　　这其实也就要求负责具体方案的项目经理具备许多类似案例的实际操作经验。中软的王晖指出: “现在国内好多软件公司的咨询师出去讲项目管理，其实他们却从未真正做过一个完整的项目。”

　　第三，软件企业应该形成自己的品牌优势。没有品牌就没办法推广，太极通过做中央的一个卫生项目，可以迅速推广到地方各卫生系统去实施，中科软通过做中国人保和一些寿险公司的财险和寿险项目，就能切入并占据整个国内保险市场; 中软通过国家烟草局的项目，短短几年间占据了整个烟草行业并且不断渗透切入其他行业，这就是“品牌的力量”。

　　“其实做差异化的软件开发和服务是很难的，行业用户在选择同类解决方案时品牌起到了决定性作用，并且能够让软件本身增值。”吕灏表示。