找出问题，投入百亿美元用于研发，邀请更多顾问参与，认真开展宣传活动，之后等待利润滚滚而来。"这就是IBM CEO 彭明盛提出的旨在改变世界的公式.
作者：Jeffrey M. O'Brien，高级编辑
美国东部时间2009年4月21日上午4:19
（财富杂志）——飓风艾克横扫德克萨斯州东南部，休斯敦整个大都会区的电线上到处挂着被风吹上来的枝杈。就像是消防员投入灭火战斗一样，电厂工作人员脚蹬胶鞋，身披雨衣，手持手电筒，匆忙穿行于各个街道，搜寻被风吹断的电线。此时正有两百万家庭在黑暗中焦急地等待。在有些地区，这种搜寻工作需要持续几周的时间。断电导致的总损失高达几十亿美元。
在地球的另一端，斯德哥尔摩正在经历高峰时段的大堵车。连接瑞典首都城市的几座桥梁成了交通瓶颈，车辆水泄不通。废气污染着空气，数以百万加仑的燃料在浪费着，公共交通举步维艰，行人的安全也受到威胁。
就在挪威的边境地区，一场大肠埃希杆菌疫情的爆发给这个国家带来了灾难性后果。一名儿童死亡，九名儿童住院。这个向来以食品安全著称的国家陷入了对食品的恐惧之中。同时，在西非，一种由真菌引起的疾病和全球变暖正在威胁着世界上最大的可可树种植区，该地区首要的经济收入来源身陷囹圄——更不用提用可可去制造人类钟爱的甜食了。
从某个角度来看，全球各地面临的问题表明，我们的世界正在遭受由于规划不科学，需求太多而基础设施能力有限而造成的痛苦。但是我们也可以从一个更为机会主义的视角来看待这些问题。从另一个角度而言，我们能够很清楚地看到，这些问题都始于一个根源，那就是缺少高质量信息。
如果司机不了解前方拥堵的路况，或者不知道如何避免陷入拥堵的话，就会造成交通堵塞。我们该如何阻止大肠埃希杆菌呢？从源头切断病菌，但只有当我们拥有一个透明的供应链的时候才可能去这么做。断电也是一样。如果我们能够精确地监测电网上的电流，我们就能轻易地找到短路的具体位置。至于那些果实能够做成巧克力的树，很简单，只要准确地更改它们的基因，创造一种耐疾病和耐热的超级可可树就会变得像西红柿杂交育种一样简单。
借用信息技术行业的术语，上述各种情况都属于＂哑巴网络＂问题。这种叫法听起来可能有点贬低的意思，但是它只是说明我们并没有真正理解通勤交通，或者电流，或者可可基因的内在作用原理，因此，我们的高速公路、电网和经济作物的管理没有达到预期效果。
好消息是，我们目前已经具备将这些模拟配送系统转换为多向 “智能”网络的技术。已经成熟的传感器技术，诸如RFID芯片和数字视频能够进行细到粒子的跟踪。廉价的数据存储，强大的分析软件，外加丰富的计算能力赋予我们存储和使用全部信息的能力。借助不断积累的知识，我们能够以一种更为高效的方式重塑我们的世界。
如果你在过去六个月曾经看过电视体育节目，或是阅读过某个著名的报纸、杂志或浏览过知名网站，你就会知道这正是IBM最近一直努力的方向。借助那个眩目的快餐商业广告以及贝纳通广告中真诚传递的多文化主义思想，IBM的“智慧星球”推广活动让我们了解了这个蓝色巨人的雄心壮志，去解决我们这个时代面临的一些最让人头痛的问题。
这可能就是为什么公司总裁、董事长兼首席执行官彭明盛心情如此愉悦的原因。眼下严重的经济低迷使每个人都面临困境，IBM也不例外。最近几个月，IBM公司已经裁员成千上万名员工，而且因为将更多的工作机会转移至印度和其他地区而广受批评。但是，IBM今年也向386,000名员工发放了奖金，同时还宣布了公司稳健的财务状况。2008年，公司收入1036亿美元，利润为123亿美元，毛利润率高达44.1%，每个项下都创新高。
人们可能对彭明盛一月份在华盛顿与奥巴马总统的会见还记忆犹新，但此时这位CEO已经开始在公司年报董事长致词一页中书写结束语了。对于纽约的Armonk地区而言，这可能是二月份一个寒冷刺骨的早晨，但是这份致词读起来就像是棕榈泉的天气预报：湛蓝的天空，和煦的阳光。如果你提到三项财务记录，他就会夸张地对你微笑，眯着眼睛告诉你：“你想沮丧都难。”
信贷紧缩？哈！IBM就是它自己的银行。“你坐拥140亿美元。你打算拿这笔钱做什么呢？今后几个月，我们准备提高25万名员工的工资。这次提薪不包括高管，不过这也没关系。我们已经拿的够多了！”
IBM的巨额收入根植于最近十年公司实施的战略转型。前CEO Lou Gerstner因为在上世纪90年代早期将公司的重点从硬件转移到服务和软件，从而拯救公司免于倒闭而闻名。但是彭明盛的成绩更加骄人。在互联网泡沫破裂之后，他将ThinkPad业务卖给了联想，剥离了磁盘驱动业务，收购了近100家公司，包括普华永道咨询公司和Cognos公司，大刀阔斧地带领IBM转型为全球性咨询和数据分析公司。
彭明盛已经总共花了500亿美元用于收购和研发，为IBM的业务大转型做准备。目前这些努力都在按部就班地实施。IBM每年60亿美元的研发费用中，大约有30%都投入了长期研究，这个部门每年产出的专利多达4000多项。公司顾问之后再将这些专利转化为所谓的可重复资产，即那些适用于不同环境，能够解决各种问题的技术。
“我们投入大量的资源，用于开拓性工作，” IBM Research高级副总裁John Kelly如是说，“我们的销售人员没有一天见不到我或是我的团队的身影。要想找出一个我们不具备专业知识的领域还真有点难。”2004年，IBM在公用事业领域的咨询业务中，有80%来自于竞争激烈、叫人伤透脑筋的企业软件实施项目。而今天，那些诞生于IBM天才研究人员头脑中的高收益、足以改变世界的项目创造了80%的业务。
因此，彭明盛一直在鼓励他的员工更加大胆的思考，找出那些可以变得更加智慧的哑巴网络。正如任何具有自知之明的资本家所了解的那样，巨大的痛苦孕育着高额的利润。“我们正在寻找那些以往无法解决的重大问题。我们能够攻克交通堵塞和空气污染，我们能够使电网运行更加高效，”他说，“而且坦率地说，这给我们带来了巨大的商机。”
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