以才兴企，“人才引擎”激活转型动能

“既保持核心人才队伍的活力，同时又保障员工的发展需求。我们用了一年多的时间，就完成了人才梯队的重建——这大概涉及近1000余人岗位的调整。”

—— 王军 东明石化集团人力资源管理中心总监

在最新的2024中国民营企业500强系列榜单中，东明石化以1500亿营收位列第56。这家几乎占据山东菏泽东明县90%GDP的企业，此前刚刚喊出“全球500强、营收3000亿”的目标。面对新能源向主流靠拢的行业背景，东明石化的计划是通过传统炼化向下游高端化工转型，来实现营收翻倍的目标。这是一个集团型企业的战略转向，也是我国石化行业巨变的一个进行时样本。

集团的战略转向究竟如何做？从生产端往下游消费端的转型抓手是什么？《致胜人效时代•访谈录》与东明石化集团人力资源管理中心总监王军从战略转型的视角，复盘观察东明石化的人才管理变革——在切入下游产业、迈向国际集团梯队的前夜，如何用SAP SuccessFactors革新管理理念，提升管理效率，用人才之变，激活产业布局的共振。

重构人才画像 瞄准大厂返乡青年快速提升本科率

问：东明石化发起了“数智未来”计划，其中人力数字化是第一步。为什么将人力作为转型的第一站?

王军：整个石化行业都在“求变”。无论是入局新能源赛道，还是迈向炼化产业链的下游，东明石化的用人需求在业务转型发生之前就已经发生了变化。

东明石化30多年的发展中，人才梯队的变化是相当明显的。过去，以县域本地人员为主干。坦率地说，这样的人才结构并不适配当前的集团发展，转型推进尤为艰难。东明迫切需要更多的人才、更多与此前员工不一样的人才。因此，在经济新常态下，东明的人力反而在扩编。但绝不是老一套的人情型、关系型招聘和管理。我们选择了SAP SuccessFactors HCM，用一套透明、高效、标准化的先进解决方案，帮助我们选人、用人、留人。我们第一次将集团各分子公司的人才资源纳入统一平台管控，人才全生命周期管理全部数字化，入转调离都有迹可循。

借助SAP SuccessFactors内置的人才画像和能力模型，结合绩效评估、人才盘点模块，让关键岗位的人才甄选、人才储备有据可依。比如说，我们构建了12个专业能力模型和1个领导力模型，明确了三类人才标准，包括核心人才、后备人才、高潜人才及其后续完整的培养计划。用这样一套数字化系统，我们适时抓住了大厂缩招热潮下的返乡青年，大大提升了人才队伍中的本科生比率。也正是依靠数字化，我们将这些人才分布在组织的各个层级，通过系统性培养，为将来的人才储备和置换做好准备。

问：近几年，各行各业都在谈转型。但像东明石化这样大刀阔斧地战略性转型，带动多业态、一线员工一起转型，实属罕见。东明有哪些经验可以分享?

王军：东明面对的转型议题很多，组织层级又比较繁复。很多时候，经过层层汇报、审批，转型往往就“变形”了。我们当然想要往精简、扁平的组织架构上靠拢，让整体的运作更高效。但同时，步子又不能太大。东明的创新做法是打造“混编战队”。

东明石化专门成立了数智中心，由集团总裁牵头，抽调了一批懂业务的一线员工，加上IT人员组成混编团队，来推动转型落地。

一方面，这些团队直接向总裁汇报，缩短了中间层层审批的流程，可以快速提升管理和决策效率。另一方面，混编意味着拆除“部门墙”，把各领域的精兵强将整编在一起，大家协同作战，快速提升整个组织的战斗力。现在，在东明石化，我们有一批这样的“混编团队”，比如新能源研发小组、炼化一体化研发小组、节能降耗生产优化小组等等。让他们先“跑起来”，用他们的经验和成果，敏捷化整个组织的变革。

回到人力资源管理本身，那这部分人其实是承担了双重甚至更多的角色，在系统中他们的位置是什么，绩效如何评定，SAP SuccessFactors也给了我们一套规范、科学的管理体系。

为业务转型蓄力：一年多完成干余新岗位编制、调转

问：东明石化作为深耕区域的龙头企业，对当地经济影响举足轻重。此次人才梯队的更新迭代，产生了哪些影响?

王军：其实在这样一个特殊的变革时期，经系统评定“汰换”下来的那批人，那批和东明共生长、同奋斗过的“老兵”，我们并没有淘汰掉。在SAP SuccessFactors系统，我们有完善的内部竞聘、轮岗调岗机制。相应地，我们配置了专门的石化大学和技能培训班，对员工进行生产、销售等方面的再赋能培训。这样一来，我们既保持了核心人才队伍的活力，同时又保障了员工的发展需求。我们用了一年多的时间，就完成了人才梯队的重建——这大概涉及近1000余人岗位的调整。

与此同时，这也革新了我们的管理理念。以往的内部选岗、晋升一直依靠传统的考试、小组评审，繁琐、周期长不说，也不够公开、透明。上线SAP SuccessFactors后，我们现在将人才盘点和绩效评估作为主要的考评依据。员工可以在线上自行填写绩效、查看系统给出的评价结果，进行岗位竞聘、档案查询等。这其实让每个员工都有了清晰的发展路径和自我革新的责任意识。

问：没有丢掉“老兵”，带着全体员工一起转型，令人十分震撼和感动。这是否也是流程组织优化的东明实践?

王军：是的。数字化从狭义上讲，其实就是系统化、流程化。上了系统，可能会带来效率的提升，也必然会精简一部分原来组织的冗余。东明有一个比较直观的例子——算薪发薪。以前是人力部门算基本薪酬、企管部门算绩效津贴，加总在一起再由财务发薪。SAP SuccessFactors上线后，我们对薪酬构成进行了重新设计、合并算薪，还通过与SAP ERP系统的打通，一键发薪。现在薪酬这方面经合并精简为一个部门，算薪周期由原来2周缩短为5天。

SAP系统的实施过程，也是我们优化标准制度、重构组织流程的过程。SAP SuccessFactors这么多年积累的最佳实践给了我们很多输入，我们仍然在持续学习中。

问：东明石化正在同步推进量与质的转型:迈向3000亿、成为世界500强。人力资源数字化管理会给东明带来哪些助力?

王军：其实年收入达到2500亿元已经足以跻身世界500强行列。但对于东明，我们仍然认为靠销售额堆出来的2500亿是远远不够的，在管理上我们也要自我革新，达到世界一流水平，才是推动企业持续发展的关键。

现在，高端人才的规模化引进和人才梯队建设，为东明石化正在进行的转型大计打下扎实的人才基础。我们也不再局限于东明县域的发展。在北京，我们已经成立了数科公司；在济南，大宗能源商品产业园也已落成。我们的产业布局，连带着人才队伍，将一起“走出去”，去往更广阔的平台。