IT管理：变革管理解决外包情绪问题

外包变革中取胜的四条准则

1．远景领导

明确性

明确外包的远景及进行外包的原因。合作双方（外包需求方和外包服务提供方）的所有相关人员都必须清楚地了解项目的启动过程、项目的支持者以及项目的最终目标。

所有的项目发起人都必须十分明确外包的远景、每个项目的规模、详细的预算、资金支持、项目关键点，以及项目的管理等问题；然后，还需要采取一个十分有效的沟通策略。通过测量和调查来量化外包沟通的清晰性和效果。这种量化将针对每个利益团体，确保他们同意项目提案，做出承诺，并愿意采取行动。

可见性

安排尽可能多的面对面会议。外包项目负责人应定期到服务提供方处走访。即使是在面对面的情况下，我们也很难和对方完全充分的沟通。当双方身处不同国度时，要做到彼此领会意图、澄清问题、做出承诺的难度恐怕就更要加倍了。

当我们在一个虚拟团队中工作时，表达意图、澄清问题以及做出承诺的难度将以指数级增加。因此在虚拟组织中，项目管理的作用会十分有限。

实用主义

在了解合同的同时应尽量避免仅关注合同本身，领导还必须使整个团队能够有效地应对分歧以及环境中随时发生的变化。合同提供的只是一些重要的指导方针。作为领导者还需要在整个外包团队的各个层级上建立起密切的联系，如果没有这种联系和配合的存在，外包项目就会陷入困境。联系的建立和发展需要通过持续的、开放的和清晰的沟通来实现。

专业技术人员作为管理者

专业技术人员的专长是技术职能。由于许多外包项目的特殊性，越来越多的专业技术人员担任起了项目的管理者。许多研究表明，专业技术人员普遍具有一些相似的特征。例如，与市场人员相比，专业技术人员的管理经验和沟通技巧较为不足。他们的优势通常在于能够将注意力集中在某一个专业技术问题上，并用全部的精力去解决这个问题，而较少地考虑沟通和管理。一旦成为了项目管理者，就要求他们必须具备一整套新的技能，并势必面临新的挑战。

2．分析不同的群体

了解你的关键合作伙伴

确保在外包项目的初期就清楚地了解重要的投资方，搞清楚他们参与项目的目的。制定一项计划以求得他们的帮助，同时突出他们将从外包中获得的收益。这样能够帮助他们建立起与项目的个人联系，赋予他们特殊的优先权，同时使他们感觉自己确实是整个项目中不可分割的一部分。最重要的是，他们的顾虑和态度能够很好地预测整个组织对于项目的反应，这些信息对你选择随后的沟通策略至关重要。

调整绩效管理

外包目标必须要与组织的补偿模型相一致。虽然在将人员分派到外包项目中去时，将这种分派视为一种额外加上去的任务，但糟糕的是奖金分配只与“日常”工作的完成情况挂钩，与外包项目没有任何关系——在这种情况下，你就怪不得有人把外包项目的优先权置于日常工作之后了。

培训，培训，再培训

在建立外包合作联盟时，要投入足够的时间、精力和资源。如果希望建立相互的信任和尊重，就要让每个人完全明确外包联盟的远景和最终目标。需要明确的主要问题有：外包联盟的组织结构是怎样的？角色和职责各是怎样的（明确地描述权力和义务）？如果遇到问题，向谁求助？如何定义通用的术语、工具和流程？还有什么其他的共享信息和获取反馈的手段？

项目管理指导

外包项目管理者是每一个外包项目取得成功的重要因素。项目管理指导的任务是为项目管理者提供全程的帮助和支持，保证项目管理者按部就班地开展工作，确保项目获得足够的重视（特别是当项目管理者只是兼职时），与项目团队保持联系以确保及时发现潜在问题，必要时为项目管理者提供建议或者其他的解决方案。

3．持续和开放的沟通

处理与关键人群的关系

强化外包联盟双方的共赢局面。界定事关全局的“成败”因素，并就此进行沟通。这一过程将使双方都明确地意识到那些会影响到最终结果的关键因素。与重要合作者建立密切的联系，并使其成为项目的受益者。定期主动地进行客户调查，持续追踪客户的满意度。在特殊情况下，鼓励客户思考并提出他们担心的问题，然后恰当地处理这些问题。

勇于坦白真相

在不存在双赢局面的情况下，讲出真相能够帮你在工作问题上进行客观地沟通，这对你来说是重要且明智的。如果你面临着一个困难的局面，坦诚地沟通将会消除不利的猜测和谣言，同时还会树立起一个积极的团队形象。使之成为不仅敢于行动，能够坚定地履行责任，并且可以妥善处理受到消极影响的个体的团队。这种坦率的做法将在许多方面得到回报，为你进一步地改变组织奠定了良好的基础。

谨慎使用虚拟工具

我们都听过一个美丽的预言，在这个预言中世界将成为“地球村”。虚拟协作工具和廉价无线电通讯如雨后春笋般大量涌现，这让我们能够以更加多样化的方式进行合作。但坏消息是这些工具通常会发生问题，许多效率低下都是由错误传达和错误理解造成的，新工具加剧了上述人际方面的问题。当然，这并不意味着这些工具一无是处，只是在使用它们的时候应当小心，不要低估了其中的风险。如果能够专业地使用这些工具，你将能够通过虚拟方式保持已建立的良好关系。

4．详细的计划和追踪

测量和追踪

外包开始前要有详细的计划、清楚的可交付成果、可靠的预算、清晰的决策制定过程、责任承担制度、明确的许可和批准，以及有关何时和如何启动补救行动的正式文件和程序。

一旦项目开始启动，管理沟通就变得尤为重要了。经验表明，在那些没有全职“外包关系经理”的公司中，团队成员往往必须要很辛苦地去回答有关外包进度和生产率的问题。如果没有适当的追踪措施和定期的进度汇报，高层管理者就无法了解外包的进展情况，组织也可能因此蒙受损失。