如何用估算包支持项目估算

下一次当你被要求为一个主要项目进行估算的时候，你可以提供下面的信息。

你总是会被要求对工作进行估算。当你进行这种估算的时候，你要面对的一种压力是，实现目标所要花费的精力总要比客户认为的要多。因此，有一种要求省掉估算过程的趋势，让你最终的数字与客户认为合理的数字尽量接近就行了。

而另一方面，你知道这种想法几乎总是会让你陷入困境。你往往最后不得不妥协于过低的估算。按照这个估算你无法交付产品。客户和你的主管都认为你不是一个优秀的项目主管。你会试图解释估算可能太低了，但是你知道你是需要按照它的要求办事的人之一。

那么你要如何摆脱这种（恶性）循环呢？回答这个问题要分两部分。首先，在提供需要遵守的项目估算时，你需要更加精确和更有组织。（我不是在谈论小项目，而是在说重要的项目的估算。）

第二部分是你必须把这个估算过程进行文字记录，编成一个估算包。一般来说，估算包会为支持你的估算设定一个合乎逻辑理由，并为基于事实的讨论提供必要信息。如果你的客户和主管不喜欢你的估算，那么你可以讨论一下他们不喜欢的是估算过程中的哪一部分，当然这要以支持你的网络的细节为基础。

下一次当你被要求为一个主要项目进行估算的时候，你可以提供下面的信息。

• 你所理解的被要求完成的工作。这是一个工作列表，以确保你正在对正确的事情进行估算。
• 用来准备估算所需要的过程。描述一下你要如何实现估算。换句话说，你要列出先做什么，后做什么，最后做什么。
• 你要使用的估算技术。如果有可能，你应该利用两个或者更多的估算技术来支持你的工作（虽然，在紧要关头，一项技术可能也就足够了。）例如，你可以与先前的一个类似项目进行对比（类比），问问其他更有经验的人（专家意见），创建一个电子表格或者方程式（建模）等等。
• 如果可以的话，对工作、持续时间和成本进行真正的估算。现在就提供你最终的估算结果。
• 在开发估算中进行的假设。你可能对工作和估算过程进行过很多假设。把这些假设记录归档，以便用于估算包。
• 不确定性的等级。这代表你的置信因素。当然，这也是一个估算。你想尽力达到90％的置信，这意味着你的估算有上下10％的浮动（浮动范围越大代表不确定性越高。）
• 详细的估算信息。你可能有很多具体的信息来支持你的估算。这些信息可以被总结成为一个附录。例如，你可能想要一个工作流程结构图来帮助估算整个工作投入。

这是一个强大的信息包。即使存在与你的估算有出入的地方，你也有相应的数据来回答。如果有不同意见，你可以问一问提出疑问的人，看他们在哪些方面不同意你给出的数字。例如，他们可能会对你的估算假设提出疑问。如果是这样的话，这会给你一个改变假设、修改估算结果的机会。

责任编辑：张琎

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