全球产品开发：风险和挑战对决

全球产品开发成熟度模型

为减少产品开发过程的风险，很多公司采取逐步朝全球产品开发过渡的方式。即使在一个公司内，不同的业务单元或产品系列在朝着全球产品开发过渡和实现成本及增值平衡的过程中也很可能并不是齐头并进的。

正如下图中所展示的成熟度模型，其有助于鉴别各个制造商在朝着全球产品开发演化的过程中所处的一般状态。这些状态可被描述为：

许多西方公司目前处于“第 1 层次－无”，即产品开发活动的全球性分布程度微不足道。

大量公司处于“第 2 层次－临时性”，他们觉得自己具备一些在海外开发产品的能力，但在如何使用这些能力达到成本和增值的平衡方面缺乏有意识的策略。

真正的全球产品开发从“第 3 层次－互不关联的服务”开始，在这个层次上，公司部署了相对保守的策略，即把对产品开发项目的控制权和核心活动保持在公司内部和国内，但把各种互不关联的支持性活动“出租”到海外场所。

在“第 4 层次－合作开发”中，公司开始分割整个产品结构，以便能识别哪些项目可以“挖走”并连同全部责任转交给海外同行来完成。大多数高成本地区的公司期望在一段时间后上升到第 4层次。

少数公司期望进入“第 5 层次－转换性外包”模式，并以此为基础对公司的业务活动彻底重新排兵布阵。在第 5 层次中，国内资源负责捕捉客户的要求，并且扮演与海外机构的接口角色，而海外机构将承担最终产品的设计和制造工作。