接连几个小时，在将大家的脑袋搞得昏昏沉沉之前，公司的高层官员们相互尖叫，指责着。会议未取得任何成果。
这以后，希捷改变了许多。这家世界上最大的硬盘制造商连续盈利，并且其产品已经深入到了消费电子产品，汽车与家庭存储系统中去了。
希捷转变的部分原因要归功于牢牢专注于用户需求，另外一个原因就是Watkins 及他的前任Steve Luczo 给这家公司注入的团队工作的企业文化。
CNET新闻网站最近专访了Watkins ，内容涉及硬盘行业的现状，价格战以及美国企业所面临的问题。
问：希捷等厂商目前正在赚钱，但这一行业过去曾经是一个困难之地。为什么？
Watkins ：硬盘行业的上空总有一些乌云，虽然赚钱，但上个世纪90年代开始，这一行业竞争开始激烈。当时，计算机存储业在不断增长，我们也在不断壮大，当时市场当中有30多个厂家，但收入平平。
当时整个行业的收入都很一般，但产品的出货数量又在不断的增长。整个硬盘行业的总收入一度降至240 亿，250 亿美元水平。到2000年，更是跌至200 美元的冰点。
然后，两件事情发生了。第一件事：我们提高硬盘存储密度面积的速度减缓了。很长一段时间，我们要经过一年时间才能将硬盘的容量翻番，也就是说，今年10GB，明年20GB，价格相同。提高密度面积的技术变得越来越困难，纯粹的存储需求超过了我们设计大容量硬盘的能力。
随后就是消费电子产品的蓬勃兴起，这股浪潮开始于2001年左右。开始是一些数字视频录像机的东西，然后就有了苹果的iPod音乐播放器。
Xbox游戏机也出来了。忽然之间，硬盘行业的收入跳升到了300 亿美元。
目前，消费电子产品在你们产品当中占有多大的比例？
Watkins ：按照单位出货量计算，上个季度，有650 万块硬盘是装备到了消费电子产品当中去了，和去年提起相比，有了戏剧性的提高。
前不久，你们收购Mirra 公司，一举进入家庭服务器市场。现在这一产品业务的情况如何了？
Watkins ：我们更多的是出于技术的考虑才购买的Mirra。收购的金额相当的小。我们正在推出相关的产品，但更多的相关技术将出现在未来的产品当中。我们认定家用存储产品市场会勃发。
人们将备份他们的数据，人们希望有能力进行远程访问，我们认为，不仅仅是硬件，还有一些增值性的软件也将会有很好的业务前景。对于我们而言，最重要的便是提供越来越多的产品。
人们在谈论闪存和硬盘之争，我们对此有不同的看法。我们觉得这不是一场闪存与硬盘的战争，而是一场物理介质和电子数码介质（physical distribution and electronic distribution ）的战争。因此，我们现在真正在打仗的，是DVD ，CD，磁带以及胶片这些东西。
如果你将电视节目或者一部电影进行数字化，你需要将它放在一套企业系统上才行。视频需要企业系统支持，你得对它进行备份。然后是个人电脑，你需要对个人电脑备份，然后是iPod这类产品也需要备份。
硬盘业的有5 大支柱性的存储解决方案，即电视，电影，视频，个人电脑，iPod等消费电子产品，照相机产品市场也是硬盘大有作为的地方。
真的吗？好像照相机一直都属于闪存的天下。
Watkins ：但是，一旦相机进入视频拍摄功能阶段，存储的需求就变得相当大了。我们为索尼一款带有视频拍摄功能的相机就提供有8GB 至12GB存储容量的硬盘。如果你希望能够在一部视频照相机上存放30至40小时的视频，你需要大容量的硬盘。
闪存厂商正在谈论进入笔记本电脑的事情，现实的情况如何？
Watkins ：这里有一个问题：闪存虽然有能耗及尺寸的优势，但老实讲，闪存的每英寸容量成本太高。硬盘在笔记本电脑中的电耗低于10% ，你可以使用闪存存储介质，但你不会因此省多少的电，因为现在笔记本电脑的屏幕越来越大。
目前，我们销售的笔记本电脑硬盘的平均存储容量为80GB，它正在以每季度7 到8GB 的容量增长。苹果，戴尔以及惠普等公司在谈到2010年，或者2011年的产品时，他们表示其硬盘容量将超过250GB ，因为到时人们需要保存的东西太多了。闪存又怎么能够胜任呢？
闪存业的家伙们也太搞笑了，看看三大闪存供应商吧，他们全都在对闪存透入巨资。比如东芝。
和给个人电脑厂商的销售策略不同的是，你们如何在消费电子产品市场调整你们的销售政策？
Watkins ：我们得回到1998年，99年已经2000年说起。当时，我们在消费电子产品硬盘市场有6 到7 个产品，现在，我们有6 大细分市场，48种单独的产品。我们意识到，我们需要更加的垂直，因此我们重组了公司的业务单位。
这些产品本质上不同，还是说都差不多只是针对不同的市场做一些修改罢了？
Watkins ：在消费电子产品硬盘领域，各个硬盘是不尽相同的。以苹果的iPod为例。希捷内部生产苹果iPod硬盘的部门和市场Mac 苹果机硬盘的部门是不同的。
这中间存在界面的差异，品牌需求的差异。我们已经发现，我们需要自己做产品的市场的营销，针对不同的部门，因为它们之间是如此的不同。
2000年，我们和Scientific-Atlanta公司进行了会谈，我们当时生产出了7200每分钟转速的硬盘，因此不再制造5400转速的台式机硬盘，但Scientific-Atlanta公司希望我们能够提供5400转速的硬盘，我们当时没有意识到噪音问题，在卧室里面，这可是一个大问题。
另外一个问题是耗电的问题。对方不断的提及硬盘发热的问题，而我们的与会的专家却不断的告诉对方，你得要7200转速的硬盘，因为它是性能最好的硬盘。我们没有倾听对方的意见。
我们是硬盘方面的专家，但我们却不是用户体验方面的专家，因此，我们失去了Scientific-Atlanta公司的订单。事实上，我们确实需要低转速的硬盘。这件事促使我下决心进行企业部门的重组。
尽管现在硬盘行业的盈利情况很好，但似乎还可能会出现不好的情况。我们已经注意到，你对竞争对手的价格战可能造成的负面影响进行了预警。
Watkins ：6 月份那个季度，一些人发起了凶猛的价格战，因此我们希望站出来大声疾呼，别干傻事。那个季度，笔记本电脑硬盘的销售量比上一季度增长了15% 到17% ，比去年同期增长了大约20% ，但产品价格也下降了10% ，我认为，没有理由降价。我觉得这些人太蠢了。
明年，人们就可以见到混合型硬盘了，这种硬盘里面融入了闪存，英特尔也正在推广Robson，这种产品全部用的是闪存进行存储。从技术角度来讲，哪种更好？
Watkins ：没有什么区别。人们总试图找出这些东西的差异出来，但我们却认为，没有任何的不同。
个人电脑厂商们的接纳意向如何？
Watkins ：这要由消费者说了算，但大部分的个人电脑厂商总体上还是喜欢硬盘，因为他们不喜欢受到英特尔主板的束缚。他们希望使用其它主板或者AMD 的产品。当然，还是有人喜欢Robson，比如微软的人。
老实讲，我们保持中立。如果你购买混合型硬盘，很好，如果你的主板上有闪存存储介质，也不错。我们认为，我们将超过闪存厂商，成本是制胜的因素。
硬盘向手机领域推进的情况如何？
Watkins ：情况和闪存在笔记本电脑市场差不多。有些人喜欢三星的硬盘手机，你可以用它来保存很多的东西，用它来看视频。我知道很多人对电话产品市场有很多宏达的计划，但是，我认为手机市场因此不会出现什么不同的景象出来。
在你接手希捷之前，这家公司有“培训学校”的名声，也就是说，它是员工被磨灭掉工作热情的地方，人员流失的频率也很频繁。你进去的时候情况怎样，你又如何处理这一问题的？
Watkins ：Steve Luczo 成为希捷的首席执行官后，公司的这一问题有了很大的改观。当时，他任首席执行官，我是首席运营官，我们都处于旧的企业文化当中，我们确实都希望进行变改革。
我告诉你我在第一次在希捷开会的情形吧，那次会议持续了4 到5 小时，我们从来没有看到过如此之多的人在周围大吵大闹，相互指责，大家都在骂脏话。
销售部的人说，我需要这样，然后运营部的人会说，操，我不会这样做。设计部的人说，操，我讨厌做这事。那简直就是充满污言秽语的6 小时。
这就是我的第一次会议，我们的问题很多，但一个都没有解决。大家都不想去解决它们，只会骂脏话。当时有7 个家伙，几乎全在高声尖叫。
我当时非常的眩晕，疑惑自己怎么会开了6 个小时的会，而一个决议都没有做出。
听上去就象“黑道家族”电视剧当中的情节。
Watkins ：等会议结束，人人的脑子都被吵得嗡嗡作响。
因此，Steve 和我开始商讨沟通，企业文化，企业价值等问题，我们把握住了机会，事情开始转变。
你认为转变因素是什么？
Watkins ：我告诉你我是怎么想的吧，这是我在军队中学到的东西。人们不会为他们的国家去死，他们不会为他们的上帝去死，他们当然也不会为金钱去死。但他们会为自己的战友去死，因为他们不想让自己的战友倒下。
现在，你不会希望人们去死的。商业和战争不是一码事，我不会生搬硬套。但是，如果你能够营造一个彼此尊重的环境，营造一个关心对方的氛围，事情就会大不一样，这远比金钱或者其它别的东西更有力量。
因此，我们所做的就是建立一个团队合作的企业文化，如果员工不会因为被炒鱿鱼这样的事情来刺激工作，那么你就能够创建起这样的环境出来，这并不是做做表面文章而已。
我的意思是，你尽心的工作，你希望能够有一种归属感。我爱企业，企业能够做了不起的事情。这是人们花很多时间要呆的一个地方，为什么不能让它变得更积极呢？我认为，如果你专注你的客户，你的员工，你的社区的话，你的股东脸上就会是晴天。
你觉得大部分的公司都缺乏这一点吗？
Watkins ：我认为，他们过去都明白这一点。但是，从上个世纪70年代末，80年代以及90年代开始，股东和首席执行官们的契约关系发生了一些微妙变化，他们说，忘掉长远吧，我们关注短期行为，短期内赚很多的钱就行了。现实的情况也就是如此。股东不再关心企业的长远发展。都是短期交易行为。
过去的首席执行官们经常要思考6 年的发展计划，这确实是一份责任，但短期行为让这种事情不再出现。现在，你经常会听到首席执行官抱怨，他们不想去向股东解释企业的发展规划，我的观点是，如果你没有激情，不敢前往华尔街去解释你现在正在做的事情，以及为何这样做的话，你就不该干这份工作。
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