海尔关于互联网时代管理模式的探索

12月8日,为期3天的世界智能制造大会在江苏南京落下帷幕。大会期间,来自近20个国家和地区、包括27位中外院士和200多位知名人士在内的4000名嘉宾,围绕“让制造更聪明”的主题展开了一场全方位的技术展示、深入的探讨和思想的碰撞。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏:海尔关于互联网时代管理模式的探索

尊敬的各位领导,各位来宾,下午好。非常高兴参加这个大会,智能制造对所有的制造业,对全世界的制造业都是非常重要的一个方向,那么我今天要说的就是,海尔在互联网时代探索的可以适用互联网时代的管理模式。

为 什么要这么说?因为我认为,智能制造绝不仅仅简单地是搞一个智能制造的设备,搞一个无人工厂,搞一个智能化的产品,它不是这么简单,智能制造就是一个体 系,是一个系统,因此我个人认为,我们必须要搞一个适应互联网时代的管理模式,或者说颠覆原来的商业模式,否则你就没有办法去做智能制造。下面谈谈我们自 己的体会。

首先,互联网思维颠覆了传统的管理模式,也就是说企业应该探索互联网时代的管理模式。第二,海尔自己也在探索一种人单合一的管理 模式,人就是员工,单就是用户的需求,而不是狭义的定单。通过把员工和用户结合到一起,就是我们探索的人单合一的模式,它体现了互联网思维的管理模式。第 三点,就是这个模式,要体现它的实用性,必须变成国际化的。但是中国过去没有自己的管理模式,都是引进国外的,那么现在我们怎么样把自己的管理模式再输出 到国外去,变成一种国际化呢?这是个问题。

来谈一下管理模式,传统管理模式必须要被颠覆。因为传统的管理模式,差不多有100多年的时间,主要由谁奠基?就是古典管理模式的先驱,第一位就是科学管理之父泰勒,第二位是组织理论之父马克思韦伯,这是德国人。第三个是法国人法约尔,提出一般管理的理论。

现 在这三个人的理论都要被颠覆,你想泰勒的科学管理理论,其实简单地说就是今天大家还用的生产线,而流水线是什么呢?流水线就是大规模的制造,而最早得益的 就是福特汽车,福特汽车因为用了流水线,而把当时在美国卖4千美金一辆的汽车变成了500美金,最低的时候,变到了300多美金,所以这就是流水线带给人 类的福音,但是现在,流水线一定会被大规模定制所颠覆。第二个就是马克思韦伯,他提出来的组织就是科层制,他个人也叫官僚制,这是现在还在用的金字塔的组 织结构。但是互联网带来的是什么呢?互联网带来的是去中心化和去中介化,都不要中心和中介了,你要这个组织,要这个企业的科层制干嘛呢?所以这个一定会被 颠覆。第三个就是法约尔的一般管理理论,一般管理理论在企业里头是什么呢?就是各个职能管理部门,现在互联网时代的企业一定是自组织而不是他组织,既然是 自我成立的组织,要你这个职能部门干什么呢?所以这些一定会被颠覆掉。很重要的一个颠覆的原因,就是被称为组织理论、管理学之父的德鲁克,德鲁克在生前就 说过,互联网消除了距离,这是它最大的影响。

其实互联网带给我们最大的挑战,大概就是零距离。因为零距离,所以现在传统管理理论的经典管理 理论的基础就不会存在,传统管理理论的基础是什么呢?就是国富论,亚当斯密的国富论提出来的分工论,分工理论带来了传统的管理理论。那现在应该怎么做?你 应该颠覆这个传统的经典理论。美国人卡斯(音)写了一本书,《有限与无限的游戏》,这本书是1987年出版的,到现在差不多30年了,30年经久不衰,这 个书非常有魅力,它里头有一句话说,世界上的游戏一共有两种,一种叫有限的游戏,一种叫无限的游戏,有限的游戏就意味着游戏的参与者在界限内游戏,而无限 的游戏就意味着参与者与界限游戏。那今天在互联网时代,我们就应该与与传统管理的界限进行游戏。

海尔的人单合一的模式,是2005年9月20号提出来,到今天已经是11年的时间,非常长,进行了很多的试错和探索,之所以这么长时间,是因为对传统经典管理理论的模式进行颠覆。

目 前在哈佛商学院里头,有很多国际上的商学院都在关注海尔,而且把它写成一个案例,并且在去年海尔还被哈佛商学院评为了最受师生欢迎的案例。为什么呢?不是 因为海尔做得多么好,而是说这一定是互联网时代的一个方向。另外,2016年11月,在第八届德鲁克论坛上,美国的管理学家加里哈默在会议上分享了海尔人 单合一模式的创新案例。会议完了以后认为,第一,这个模式可以解决欧洲企业的官僚主义问题,解决欧洲企业的大企业病,第二,海尔的人单合一模式很有可能会 成为下一个社会模式。其实去年,我到维也纳参加了第七届德鲁克论坛,当我讲这个模式的时候,很多的欧洲的企业家都认为这不可能,如果把企业的管理者都取消 掉了,那企业怎么管理?但是到了今年,他们都接受了这个概念。

那么接下来我们简单地介绍一下人单合一模式。为什么说人单合一模式体现了互联网时代的思维模式呢?主要从五个方面来看:

一 个方面就是从战略上来看,人单合一体现是和原来的传统思维完全不一样的。在传统的思维下,组织一定是封闭的,而人单合一的思维下,组织一定是网络的一个节 点。什么意思?就是如果把企业比做是一台电脑如果不联网,这台电脑一事无成,如果联到互联网,他无所不能。企业今天也是这样,如果你不入网,不融入里面 去,你什么都不是,你如果融入到里面去,你可以得到各种资源,所以企业一定应该是互联网的一个节点,而不应该是一个孤立的系统。

第二,企业 要做成一个生态系统,而不要做成一个帝国,过去我们企业的目标是做大做强,就是要做成一个帝国,但是做成帝国就会封闭起来,这其实非常危险。过去有一句 话,叫大到不能倒,现在应该改一下,叫大到容易倒,柯达、诺基亚都非常大,说倒瞬间就倒掉了。因为你必须和互联网联在一起,为什么要这么说呢?很重要的一 个颠覆因素是从传统时代的单边市场变成双边市场,或者多边市场。在传统时代的单边市场中,我给你钱,你给我货,完了,谁和谁也没有关系了。但是,互联网时 代,它一定是一个平台,是多边市场,或者双边市场,这是由获得诺贝尔奖的法国人,让替诺尔(音)提出来,就是说在这个平台上有各种资源,各种力量,相互交 互,从而产生更大的价值。比方说,电商就是一个双面平台,通过买方和卖方互相来交互。我认为将来,谁如果不能在互联网上做起一个平台,你的企业就很难生 存。所以我们自己就把企业中一万多名中层管理者去掉,那么这个组织就没有管理者了,变成一个网络化的组织,变成三种人,第一种人叫平台族,是在这个平台上 的创业团队,第二类人叫小微,就是每一个的创业团队,第三类人叫做创客。这三类人没有上下级的关系,都只是在网络上获取更多的资源来创业。

现 在200多个小微都已经市场化,并且获得了市场的投资。所以说,被称为管理之父的德鲁克,曾经在生前有一句话,他说企业25年内一定会消亡。其实他是05 年去世的,这个话已经有11年了,企业一定会消亡,但是,组织不会消亡,那么所有的企业,它的形态就会改变成一个网络化的组织。引用凯文凯利的一句话,他 说所有的公司都难逃一死,所有的城市都近乎不朽。所有的公司,因为你都是封闭的,所以迟早会死掉,但是所有的城市,为什么近乎不朽呢?因为所有的城市都是 开放的,都是一个生态系统,一条商业街,商店可能会倒闭,但是新的商店会来开张。所以我自己的体会就是,所有的企业其实就是两种结局,一种是它杀死亡,第 二是自杀重生。所以说,现在对我们所有的企业而言,可能最大的挑战就是在这一个时代,是否可以自杀然后凤凰涅槃再重生一次,变成一个互联网公司呢?

关 于互联工厂,现在我们都是在学习德国的工业4.0和美国的先进制造业,但是我们自己也开创了一个COSMO体系,这个COSMO最大的不同,就是以用户的 个性化体验为中心来做,而不仅仅是一些智能的设备。为什么要这么做呢?其实很重要一个因素就是,美国的管理大家布拉哈拉德(音)提出来,互联网时代变革的 两个支柱,一个支柱叫N=1,一个支柱叫R=G。那么N是什么?N就是用户市场,每一个用户市场都无限大,但是它取决于你能不能满足每一个人的个性化需 求。所以这就是N=1,R=G,R就是资源,G就是全球的,你就是,你的资源不是靠你自己,而是靠来自于全球的资源,你能不能整合全球的资源。因此,我如 果要满足每一个用户的个性化需求,就要能整合全球的资源。我们现在搞了8个互联工厂,不仅仅是一个自动化工厂。

我认为自动化不可能真正地解 决和用户互联的问题,它与互联工厂是不同的。那么互联工厂是什么样的?一是在传统的工厂体系下我们做的是大规模制造,这带来的就是高效率,但是,互联网工 厂是大规模定制,强调的是高精度。二是市场,就是一定是体验迭代的产销者,什么意思?他既是消费者,也是制造的参与者。比方说我们生产的烤箱,以前卖出去 就卖出去了,现在卖出去后更重要的是要看那些消费者对这个烤箱的建议和反馈。现在电商对实体店的颠覆力很大,但是他仍然是用户自己找产品,我能不能按照你 的需求给你提供呢?这是非常大的不同。三是在这个方向上,传统工厂的体系是一个零合博弈,就是说我这个工厂,只要我的利益最大化就可以,至于你赚不赚钱我 不管,所有的供应商来了,谁价格低我就要谁的,这是一个零合博弈的体系。但我们现在是一个生态系统,所有在上面的各方都可以贡献自己的力量,只要创造了价 值你就有更大的利益,所以这个应该是一个可持续的。四是薪酬,我认为对于所有的企业来说,薪酬就是驱动力,薪酬的导向就决定了人的发展方向。我也看到很多 外国大公司他们在做宽待薪酬,非常复杂的一个体系,可以给每一个人定薪,我们现在改成用户付薪,你给用户创造价值的多少,就决定了你的薪酬,企业不会给你 付薪。

我们有一些小微,他直接提出一个0030机制,0底薪,0费用,30就是超支分享有30%作为风险基金,如果你不能创造用户价值,你 必须离开,没有工厂一定要养着你。其实我觉得这解决了很大的问题,今年获得诺贝尔经济学奖获得者哈特提出一个很重要的理论,叫不完全契约理论,他的书中提 到一段:经济文献出现了一个委托代理理论分支,就是说现在的薪酬,我们都是学美国的,叫委托代理激励机制。什么意思?就是我们通常所说的金手铐,你给我期 权,我必须完成交给市场的利润,这个期权就可以变现,这就是委托代理,委托人就是股东,代理人就是职业经理人,他说这个理论应该是不错,但是没有解决企业 边界决定因素的基本问题。就是剩余收入和剩余控制权,简单说就是剩余分享权和剩余的产权,这两者不能一一对应,这个意思很简单,就是说那些主要的高管,他 有委托激励的金手铐铐在那儿,但是大量的员工个人超出的价值和应该得到的收入对应不起来。这导致员工拿到的是一个固定薪或者嘉奖薪,而在0030机制下所 有人应得的,跟你创造的价值就会完全对应起来。

现在的市场从CRM变成了VRM,所谓的CRM就是,客户关系管理,是企业管理客户。但是现 在变成VRM管理了,VRM管理就是供应商关系管理,是供应商、用户管理企业,其实在电商平台上你就看得很清楚,不是你决定东西要卖到什么程度,而是用户 决定你,如果用户都不点击你,你什么都不是。所以说,你如果不能够变成让超支收入和每一个人的薪酬一一对应起来,谁去关注市场呢?没有人关注这个市场。
另 外一个就是损益表的变革。传统的模式下,每一个企业都有三张报表,分别是资产负债表、现金流量表和损益表,传统的损益表很简单,就是说,最上面的是收入, 然后下面是成本,再下面是费用,减去之后就是利润。但是现在我们把它改成一个供应宗旨表,在这个供应宗旨表里面不仅有产品收入,还有用户资源带来的收入, 这个我们把它叫做生态收入,就是硬的收入和软的收入都有,其实就要求企业不仅仅做产品,更应该是做用户。我认为管理会计非常重要,因为所有的企业就是两类 会计,第一类叫财务会计,第二类叫管理会计,财务会计也叫报表会计,你每一个月的报表,那就是财务会计。但是管理会计叫决策会计,必须是管理企业的未来。 因此我们找到美国的管理会计协会,我说我们为了互联网时代搞的这么一个表,你们觉得怎么样?他们说,我们正是要搞这么一个表,但是呢,现在找不到一个实际 来操作的。现在美国管理会计协会、海尔和北京大学,三方联合成立了一个组织,想办法把它做成一个像传统损益表一样能够适应互联网时代的财务报表。

它 最大的特点是什么呢?我们希望能够扩大边际收益,传统的管理理论有一个定律,就是边际收益递减定律,所有的产品今天赚一百块,过几天变九十块,再过几天变 八十块,没有办法,随着批量的增加,单件价格下降,如果你从产品扩展到用户,有用户的资源之后,你可以实现边际收益递增。我们的目标是什么?就是希望抓住 工业革命以来,第三次划时代变革的机遇。为什么这么说?工业革命以来,企业有两次划时代的变革,第一次就是福特汽车,福特汽车通过流水线,让每一个汽车变 成了每一个工人家庭都可以买得起的东西,而不是一个奢侈品,这就是福特汽车给整个工业带来非常大的变革。

第二次就是丰田,丰田的精益管理使 用户享受到,不仅是价钱不高,而且可以满足各种需求,另外,它的及时供应也保证了供货的需求能够得到更好的满足。所以现在我们希望能产生第三次的划时代变 革机遇,也就是通过物联网给用户创造更好的体验。就是说现在的冰箱不应该成为一个储存食物的柜子,而应该连接到各种有机食品,使得各种资源都汇总到网上 来,从而贡献更多的利润,这些利润可以使冰箱本身的硬件免费或者降低费用。

另外这些电器之间连接起来后,就可以变成一个网站,有更多的用户 在上面,不是讨论产品怎么降价,而是讨论产品如何给我创造一个更好的体验。所以说,第三次划时代变革的技术就是物联网,而物联网是不是能够让用户真正参与 进来,并且得到更好的体验?其实我觉得是一个很好的机会,为什么呢?因为国际上提出了物联网,到今天一是17年的时间,没有引爆,因为大家更多地注重了产 品的智能件,而没有人关注连接件,没有人机的交互,没有人机交互什么都不是。但是国际上现在预测可能会在2019年引爆,所以我认为企业应该抓住这个机 遇,实现换道超车而不是弯道超车,本来那个道就是传统管理,人家就在那个道上,那个道就是名牌。我们创造不了名牌,中国企业就是给名牌代工的,但是现在我 们能不能通过互联网创造平台呢?换一个互联网道,我们可以跑到前面去。我个人觉得,对于企业来说主要就是两点,第一,传统企业就是以名牌为竞争力的,要么 是名牌企业,要么就是名牌企业的代工企业。而在互联网时代,你要么拥有平台,要么就是被平台拥有的企业颠覆。在互联网时代,做一个有竞争的平台非常非常关 键。

这里举了一个例子,我刚才讲了很多,这里用一个案例来说明一下,我们搞了一个游戏本的笔记本电脑,叫雷神,这是三个小伙子做的,这三个 小伙子都是80后,有一个85后,非常年轻,我们第一类就是三自,自创业、自组织、自驱动,自创业,就是你能不能发现市场的难题,市场的难题就是创业的课 题,他们在市场上发现几万条,人家对这个游戏本不满的,大概3万多条对游戏本不满的意见,把这个意见集中起来并解决它。他们觉得这是一个非常大的市场,然 后就变成自组织,在网上整合相关的资源,一下子找了很多世界一流的笔记本电脑生产商,这些生产商生产得很好,他们就说,有这么多硬件,如果你能解决了,这 是非常大的市场,这些生产商都围过来了。没有企业的组织他们自己也过来了,那么就要求自驱动,就是你没有风投来投资你,你必须减预算,如果有风头投资你你 必须跟投,他们这个组织成立2年半,没有多长时间就有风投,现在已经有跟投1千万的了,完全就是个人的利益和个人的风险,与这个组织完全融合在一起。不是 你去要求他必须怎么干,更重要的是,有一个第二曲线,他们觉得我这个笔记本已经在硬件上到了抛物线的顶端了,我就要找第二曲线,第二曲线是什么?就是在网 上的电竞的游戏体系,从硬件再到软件,这一弄,那些风投觉得它价值更高,因此估值更高,他们现在正在准备IPO。

那么,再说说我们怎么从引 进到输出,实现人单合一、国际化沙拉模式。今年6月份美国财富杂志记者采访我,说你们收购了美国GE家电,你们要派多少人来?我说我们所有的国外的收购, 都没有派人去,我们把它叫做沙拉模式,就像西餐的沙拉一样,沙拉里头有各种各样不同的蔬菜,但是它的沙拉酱是统一的,而我们的人单合一就是沙拉酱,是统一 的。但是各个国家文化都可以保留,为什么要改变那个文化呢?没有必要。比方我们前些年我们兼并了三洋的家电,我们兼并的时候,他们已经连续几年亏损了,我 们兼并之后,就问他们一个问题,就是你亏损这么多年,谁来负这个责任呢?所有人都说没有责任,比方说研发的,他说我这个根据设计应用书来做的,完全符合设 计应用书,制造说我完全符合营销的标准,营销说,他给我这个产品,我就出去卖卖不出去我没有办法,所有人都没有问题。所以这个跟人单合一要求不符合了。需 要把每一个人都联系在一起,我们不是跟组织签合同,而是跟市场签合同,把这个组织改成小微。日本人很难理解,但是做了半年多的工作后,他们最终理解了。

日 本的文化就是团队文化,执行力非常强,我把执行力从上级变成执行市场的,马上不一样,8个月就指挥。这使我想起二战之后,美国的占领军,占领日本的占领军 的总司令麦克阿斯(音)说过,日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军。现在说,你这个上级的指令为标准,这个非常非常可怕,因为市场变化太快 了,用户的市场需求,上级怎么知道呢?所以把这些上级都取消掉了,大家和他直接联系在一起了。新西兰的PAK(音),新西兰最好的唯一的一个家电企业,我 们把它收购,我们发现这家企业的技术非常高,他们在美国卖的超高端的产品价格很高,技术也很高,但是他结果反而不盈利了,为什么原因?就是它完全以技术为 中心,而不是以用户为中心,那怎么办?就是把他这个组织改变,他本来就是一个串联的组织,从研发制造到销售,现在变成并联的组织,你们都以用户为中心,你 的研发必须要听用户的,必须按用户的要求来做,现在形成良性运转的轨道。今年6月份我们56亿美金并购了美国的GE的家电,并购之后,这个图是我今年6月 份在GE,和他500多名高管的一个演讲,完了之后,有一个对话,其中有一个高管问我,他说,你今天把我们兼并了,我想问你的是,你用什么办法,来管理我 们?我们原来真正是以GE为师的,他的问题就是说,我不知道你能不能管理到我们,我当时给他的回答是,你的问题的定位有问题,就是说,我不是你的领导,我 也不是你的上级,我是你的股东,这就是我对你的定位,你的上级和我的上级是同一个人,就是用户,而GE过去呢,有顾客,但是没有用户,这两个定义就是顾客 是匿名的,但是用户是交互的,是有名的,我说对我们对GE两家共同的挑战就是怎么样把GE那里头有大量的用户顾客资源,变成用户资源。当然现在我们还在做 这个问题,还在推进这个问题。他难在什么地方。

GE现在一套非常完整的管理体系,但是它是线性的,但是我们现在需要非线性的,所谓线性的, 一切问题出来,你就按照轨道走就行了,但是非线性的,是用户在变化,你要跟着他变,这个非常非常难。但是我自己感到,其实现在反而是中国的传统文化对中国 适用互联网时代非常有利,有一个提出,牛津大学叫左哈尔的教授提出量子管理学,他来海尔两次,他非常有感受,他说东方文化更适合互联网的管理,为什么呢? 东方文化讲的是系统性,讲的是阴阳互补,阴阳对立的互补,而西方讲的是什么?是元子论,西方在文艺复兴之后,他讲的是理性,而理性的基础就是原子,因此他 会把一个物体分解到最基本的原子,举个很简单的例子,就像中医和西医中医一定是辩证实质,固本清元,你可能胃疼,我认为你不是胃疼,是经络不通,但是西 医,胃痛就是照着胃来,再不行就开刀割去算了。所以互联网恰恰就是一个非常非常大的系统,这个系统简单的说就是用户和企业一定要联到一起去,由此产生了, 你所有其他的相关人都应该变成一个有机的整体,而不是在那儿一个部门一个部门的各自为政,这是不可能的。

用康德所说的话作为结束语,他说, 人是目的,不是工具。什么意思?就是每一个人,都可以成为人才,就像我们提出来的,人人都是自己的CEO,每一个人都是人才,每一个人都会发挥他自己的价 值,前提是你能不能给他创造这个空间?你能不能给他创造这个平台?不是工具,就是现在企业里头,大家可以想象一下,员工真的是工具,为什么?他只是执行 者,而不是创业者,我们要让员工成为创业者,而不是执行者。另外中国的易经当中也有一句,叫群龙无首,易经64卦,第一卦是乾卦,最高的境界就是群龙无 首,群龙无首、天下治也。这个群龙无首不是现在贬义的没有人管,乱成一团,而是指每一个人都是龙,每一个人都会把自己的工作做到极致,都会各司其职,都会 发挥这个能力。所以我觉得,我们的中国企业,应该在全球的这一拨的颠覆当中,按照我们改革开放以来的这种精神,努力地走到前沿,争取做突破的领军者。谢谢 大家!

来源:ZD至顶网软件频道

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2016

12/14

16:56

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