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QA组织的建立

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无论是ISO9000还是CMMI,都是以过程为中心。也就是说,通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢?就需要质量保证(QA)。这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法……

作者: 秦锋剑 来源:《程序员》 2007年9月8日

关键字: QA组织 建立

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无论是ISO9000还是CMMI,都是以过程为中心。也就是说,通过过程的持续改进来提高产品质量。而过程质量与产品质量如何正向关联呢?就需要质量保证(QA)。这也是ISO9000和CMMI都很推崇的方法。但从国内软件企业的现状来看,很多企业的过程体系都相差无几,而开发出来的产品质量却千差万别。导致这种差别的原因有很多,过程及其执行方式的生搬硬套就是其中很重要的原因之一。

在建立QA组织的时候,多数企业也这样实行“拿来主义”。就像看着别人穿着一双漂亮的鞋,就想拿过来自己穿,一般都不会适合自己。其结果要么是削足适履,要么是打肿脚穿大鞋,效果可想而知。我们应该做的是“量脚买鞋”、“量体裁衣”。QA组织的建立也一样,应先了解企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等,再据此选择适宜的QA组织。下面我们就从一个动态的视角来探讨QA组织的建立。

建立组织结构

建立一个组织,首先需要考虑的是它的组织结构。组织结构不仅在很大程度上决定了岗位的职责,而且还决定了资源如何配置。按照国内多数企业的做法,QA组织结构可划分为三类:职能结构、矩阵结构以及两者结合而成的柔性结构。

在职能结构中,各个职能部门设立自己的QA岗位,位于高级经理之下,独立于项目组。QA直接对高级经理负责,但业务上需要向项目经理汇报,属于项目成员。如图1所示。这种组织结构的优点是QA容易融入项目组,易于发现实质性的问题,解决问题也很快捷。缺点是各职能部门相对独立,部门之间的经验缺乏交流和共享,还可能出现对过程、方法和工具研究的重复性投资。在这种组织结构下,由于高级经理专注于业务的发展,QA的职业发展容易受到忽视,难于接受到应有的培训和提升。



图1 职能结构的QA组织

在矩阵结构中,设立了专门的QA部门,与各业务职能部门平级。QA隶属于QA部,行政上向QA经理负责,业务上向业务部门的高级经理和项目经理汇报。如图2所示。在这种组织结构中,由QA部经理对QA考评和授权,有利于保证QA的独立性和评价的客观性,也有利于确保组织的长期利益与项目(或个人)的短期利益之间的平衡。QA资源为所有项目所共享,可按照项目优先级动态调配,资源利用更充分,但也可能出现资源竞争冲突。此外,QA部门对QA流程的改进、QA知识的管理、QA人员的发展负责,并可集中资源进行QA平台的建设,以防止重复性的投资。但另一方面,在矩阵结构中,QA难于融入项目组,发现的问题也很少能得到及时有效的解决。



图2 矩阵结构的QA组织

柔性结构是职能结构和矩阵结构的混合形态,在职能结构的基础上建立了QA组。QA组是一个专业组,不是一个行政机构。QAG Leader可由质量管理部委派人员担任或由某业务部门的QA兼任。与职能机构一样,QA直接对高层经理负责,但在业务上向项目经理和QAG Leader汇报。柔性结构吸收了职能结构和矩阵结构的许多优点,既便于QA融入项目组,又便于部门之间经验的分享,还利于QA能力的提高。QAG Leader可以从各部门QA汇报中提取出各项目的共性问题,用于组织级过程的改进。企业还可以通过授予QAG Leader不同的权利,比如按照20/80原则与高级经理分配QA的管理,来促进QA专业研究与应用的结合。



图3 柔性结构的QA组织

确定岗位职责

在CMMI中,QA的主要工作是过程评审和产品审计。从实践经验来看,QA只完成这两项工作很难体现出QA的价值。为了让QA组织的产出大于组织的投入,实现增值,就应该根据企业需要适当增加QA的职责,比如过程指导、过程度量和过程改进等。过程指导主要是项目前期辅助项目经理制定项目计划(包括辅助定义或修改项目过程和过程模型、协助项目估计、建立项目验收准则、设置质量目标等),对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。过程度量(包括产品度量)在CMMI中已经成为CMMI ML2级中一个单独的过程域,但却是对所有过程的一个共性要求。特别是成熟度越高,对度量的要求也越高,难度也越大。这就要求有专业的人员来负责,QA就是一个很好的选择。主要职责包括收集、统计、分析度量数据,以支持管理信息需求。过程改进在CMMI中主要是EPG的职责。但事实上,QA更接近于过程实施的环境,更了解过程运行的情况,也就更容易发现“木桶中最短的那块”。同时,QA也是改进过程试施的重要推动力量。

在了解了QA的这些工作以后,是否认为每个企业的QA职责应该都一样或者差不多呢?目前国内不少企业的现状确实是这样,这也是QA整体效果低下的一个很重要的因素。我们在确定QA职责的时候应该考虑自身的需要和环境,主要包括业务需求、过程成熟度水平和企业文化。

业务需求主要是确定了QA需要完成哪些方面的工作,比如执行同行评审过程中,QA可以协助评审和组织会议;在存在外包的情况下,可能需要QA在监控外包方方面发挥作用。

过程成熟度是影响QA职责分配很重要的因素,不同的成熟度等级所要求的QA工作分布是不同的,如图4所示。在低成熟度等级下,需要抽取各项目最佳实践来定义过程,并指导过程的试施,QA在这方面的工作最多。随着过程的完善、制度化和实施,QA的工作重点逐渐转向了过程评审和产品审计。当企业的过程成熟度达到4级或5级以后,对过程的遵守已经成为员工的一种习惯,过程和产品的审查需求减少,而度量和过程能力的优化又成为QA的工作重点。



图4 QA工作随成熟度等级的动态分布

企业文化对QA来说就像空气一样,看不见它,但却深深地被它影响。比如说,在一个氛围活跃、高技术、创新能力强的企业,QA应该倾向于服务职责;而在一个强纪律、低技术、规章制度成熟的企业,QA就应该倾向于监督职责。

配置岗位人员

在建立组织结构过程中设立了QA工作岗位,现在就需要为岗位配备足够的资源,特别是分派岗位人员。从大体上说,QA人员的配备可根据企业特点分为两类:全职和兼职。

全职就是设置专门的QA人员,QA的主要职责就是质量保证工作。在设置这类人员时,最重要的是考虑他的知识、技能和素质是否符合组织和岗位的规定和要求。这些要求是依据企业文化和成熟度的不同而有所侧重。比如说,对于一个协作意识较弱、官僚主义较浓的企业,沟通对QA来说可能是一个重要的素质要求;对于成熟度较低,还没有制度化标准过程的企业,对业务的了解和QA专业知识的精通可能是选择QA最重要的标准。

兼职就是将工程师分派到其它职能部门或项目中去兼任QA工作,每一位工程师都作为一名潜在的QA。这也是QA人员配置的一个可选方案,一般适宜于开放的、以质量为向导的文化,反过来也能对质量文化的建设起到很大的促进作用。但这种方案应小心地与组织制度结合,比如奖惩制度、成本制度等,否则容易引起利益冲突。

由于QA的概念引入国内不久,QA人才相当缺乏。为了获得足够的资源来完成QA工作,也可以采取岗位轮换的方式。比如,允许项目经理在项目管理岗位和QA岗位上轮换,把一定的QA工作经历作为项目经理上岗的必备条件。采取岗位轮换的方式,一方面解决了QA资源的不足,另一方面还促进了轮岗人员把QA的思想和方法融会到开发和项目管理工作中,更大程度上提高产品质量。

从以上的分析我们可以知道,建立QA组织需要动态地考虑企业的文化、可获得的资源以及过程成熟度水平等因素,做到“因地制宜”,而不是生搬硬套。首先要建立一个适宜的组织结构,组织结构中确立了QA岗位和汇报渠道。接下来就是确定岗位职责,并根据岗位职责的要求配置合适的QA人员。只有在组织结构、岗位职责、岗位人员都设置和整合好以后,才能充分发挥QA的价值,确保通过过程的持续改进来带动产品质量的不断提高。

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