我最难忘的选型经历

    3. CIO要思考的问题

 我们的行业特点及管理水平已经认识，有钱了，哪么就是找我们的供应商了。千万不要以为这个花钱的过程简单。

    一个负责任的CIO花这笔钱应该是很“痛苦“的。因为首先要考察软件对行业的适应程度，要花时间和精力去研究，其次你要协同你的软件供应商了解企业，展示产品，并说服你的企业的管理层。同时要避免出现理性认识，感性决定的问题出现。

　　软件是一种产品，有其特点，出卖的是知识产权，不象机器设备可以直观的看见。因其这样的特点，经常会产生误区，既价格的确定。做CIO的人分析其价格不是难事，因为不论是直销还是代理都是有成本的，一部分是软件成本，另一部分是实施成本。我们如何可以客观的给出价格呢，首先不同品质的软件价格是不一样的，这我相信如果认真研究不难断定，再则就是不同的实施能力价格也是不一样的。这也是合格的CIO要用适当的方法必须说明给你的高层事情。只有这样的决策才是有理有力的。

    总之CIO要对企业负责，不能以自身的喜好来判断软件的好坏，要做好承上启下的桥梁做用。

　　4. 软件公司的思考

    我们接触的几家软件公司大部分存在这样的失误，我同他们谈项目时往往不认为这是一个项目，因为没见着高层管理人员，方案是通版，动不动就几万字，企业内部要从中筛选自己需要的。我是不会去看的，相信也很少有人去看，我接触过的CIO也好，高管也好，没有人去看，字不在多，在于精，表达出行业特点，企业特点就可以了。记住同你的客户接触的每个时刻都是关键时刻。

    每个业务员的都想同高层对话，认为你个CIO没什么大不了的，往往是接触一段时间后就是想往上找高管了。在CIO没有地位的企业或者CIO能力有问题的企业是可行的，但有些企业是不行的，最起码在我们企业是不行的。这样的软件公司，结果只有一个，失去此项目或者是当陪练。一个明智的老板应该相信内部人员。

　　关于企业可能投资额的认知。通常的算法是按产值的百分比。我接触的软件公司大多也是这样做，当然产值是一个企业实力的体现，这并不是全部。市场情况、利润情况、企业的战略都是因素。没有哪个企业会直接告诉你真实的投资额，判断不好也就意味着重视程度和投入力度的无法把握。

　　5. 软件选型的误区

　　下面再谈几个选型的误区。

    第一、“三分产品、七分实施、十二分数据”的理论。说这样的话是有前提的，就是产品对企业的适应程度能真实的可以满足，如果没有这个前提哪么这句话是大错特错的。

　　第二、有很多企业在信息化上已经走了一段路，有可能是财务的，有可能是库存的。但这并不是全部，真正的ERP应该不是哪个模块，而是一种面向整个企业的管理技术。不要以为我在原有的基础上再堆加些就完成整个了，这样做投资额也不见得少，再加上运行成本就更多了，有很多的软件公司也是打的这个方法。因此投资时候一定要全面的规划，全面的分析，再作决定，成功永远是第一要素。

    第三、不要以为我们在国内还不是最好的企业，哪么我们选型的范围只限于国内最好就可以了。因为竟争无国界，管理无国界， ERP技术在国外的发展的时间更长些。总之，选型考虑的软件要面向全球范围。