认识ERP的逻辑

   ERP计划包括四个层次：生产计划大纲－主生产计划－物料需求计划－车间日程计划。生产计划大纲即订单，主生产计划又是产品进度计划，物料需求计划则为相关物料进度计划或采购计划，车间日程计划则是车间内部工序加工计划也含外部工序协作计划，也就是分解成班组或操作者的具体计划。明白"订单"的含义是非常有趣的，生产部门分解的工单其实就是各车间的"订单"，车间按工序又可分解成为各班组的"订单"；销售的"订单"，是装配车间的"工单"，装配车间的"工单"则是加工车间的"订单"。按"工艺路线"层层倒推，你还可以任意给计划进行定义，比如成品上线计划，零部件加工计划，配料制则有配料计划，领料制则有领料计划，送料制有送料计划等。计划的四个层次是相对的，上一层次的计划是下一层的主计划。计划的四个层次也并不是说只有四个计划，计划是个体系，你可以根据需要编制更加细致的计划，品号信息和工艺信息设置到那个环节，计划的编制就会控制到那个环节，利用品号信息可编制到物料需求计划，利用工艺信息可编制车间内部工序加工日程计划，工艺信息和品号信息为了需要，可以互相转化，即可以进行同一物料、不同的工艺状态作不同的品号管理，也可以作同一品号管理再结合工艺的不同进行区别。计划的内容一般包括品种、规格、数量、时间等参数。

    编制计划时还要注意经济批量的问题，不同的计划受不同的因素制约，经济批量是不一样的。比如：客户需求的批量就不一定是生产厂家的经济批量；车间之间、工序之间的经济批量也是相互矛盾的，要进行微调。

    2）、严格按ERP的逻辑、按计划组织生产

    单据或计划的相互核对是非常重要的，ERP的逻辑是做任何事都要有来源，产生任何的错误都有原因，这种相互制约而又连续的机制正是管理所需要的，生产组织要严格按制订的计划执行，以计划为标准，你才能发现异常，才能发现是计划还是执行中发生了错误，不按计划（或工单等）执行怎么能区分出那里出现了偏差？比如物流控制，就是以计划为指导来确定走向的，什么时候出，什么时候入，多了不行，少了不行，早了不行，晚了不行，时间和数量这对参数永远相伴一起，如有异常情况，必须马上纠正，在过程中解决问题，只有这样才能心中有数，最后达到满意的效果，无论你是做库房管理的、做财务管理、生产管理的等等，都是如此。如果你不去核对上游数据，你就失去了上游对你的提醒，同时也失去了对上游追诉的权力，在系统里，个人、部门的权力和义务是对等的。在这里还要强调单据审核的及时性，日帐日清，物流也罢、信息流资金流也罢，其时描述的都是同一载体，只是站的角度不同，概念的称呼不同而已，一般情况下，信息流有时效性，它和物流的高度统一，是最理想的状态，是我们永远追求的目标，也是人们做出正确决策的唯一途径。还要提醒大家的是计划一旦确定，就是标准，就是规范，就是纲，计划要先立后破，计划未更改仍按原计划执行，出了责任则由计划部门承担，这是执行计划的一个纪律和原则。物流就是物资的流动、流向、数量及时间，物流有流动和静态的，单独的物资管理不能叫物流，只有和计划结合起来和组织调度结和起来，才能具备物流的定义。

    3）、利用ERP学会看日报、月报

    ERP系统的数据是动态的，是每时每刻都在变化的，只有掌握好了细节、过程、结果的数据，才能把握生产跳动的脉搏，才能做出相应的决策，ERP提供了多种报表，给你一双慧眼，让你在细微之中洞察秋毫；给你一双巧手，让你在异动中把握细节；给你一支神笔，让你在无序中总结出规则；给你一个平台，让你在交互和共享中感受管控的乐趣；给你一个事业，让你在劳动中品尝苦涩后的甘甜。

    当今典型的按订单生产的机械加工企业，产品极具个性，属于多品种、中小批量生产，这种生产方式业是当今制造业的主流模式，好多企业也都在苦苦探索解决市场需求的无序和生产的有序这个永衡的矛盾的时候，实施ERP的企业可谓独占先机。但是有了这个工具并不能说明会使用这个工具，当人们庆幸这样一个高科技手段，把人的高深的管理思想体现出来，把人从繁琐的工作中解脱出来时候，一定要了解ERP系统的逻辑，要严格按照物料需求计划进行，做到领料核对工单，交库核对采购单等。如果工作随意性大，就会造成成本归集、计划编制、帐物处理等工作的麻烦。如果任其发展，形成恶性循环，后果将不堪设想，也将违背企业上ERP提升管理水平的初衷。