ERP，你失败了怪谁

    执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

    把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人。

　　把“上线”作为项目的结束

    一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?

　　保留ERP项目实施小组的主要人员———包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

　　对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备

    大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到 90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。

    企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。

　　难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求

    如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。

　　与数据有关的各项工作启动太晚

　　在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。

　　“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员

    这可能成为一个巨大的挑战。你的项目需要顶尖高手的参与———不仅仅是技术明星，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。

　　这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。

　　项目起步却没有高级管理小组的支持

　　从业务角度来看，主导ERP项目的高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。