集团管理软件选型方法论助集团企业信息化

ZDNet至顶网软件频道消息：集团管理软件是近年来集团企业信息化的需求热点。但海比研究调研发现，很多集团企业CIO或信息化负责人认为，集团管理软件选型一直是摆在他们面前的关键难题。这种困难来自于两方面：第一，没有一套合适、可操作性强的集团管理软件选型方法论做指导;第二，没有合适的辅助选型工具。集团企业的CIO们常常为此而感到困惑。由于集团管理软件选型工作费时费力，无论是CIO们自己还是集团管理软件提供商，都为此付出高昂的成本。更为麻烦的是，很多用户被厂商误导，导致选择了不合适的集团管理软件产品或集团管理软件厂商。选型失败的直接结果就是，这必然导致整个集团管理软件项目的失败。

通过深入的调查与研究，以及对众多集团企业信息化成功案例的剖析，海比研究发现和总结了一套集团管理软件选型方法论。该方法论包含八个阶段，即确定集团信息化规划、成立信息化项目和选型小组、评估集团管理需求、筛选重点考察厂商名单、实地考察、招标、竞争性谈判和签署合同。

一、确定集团信息化规划

集团企业在集团管理软件选型时，首先要依据企业发展战略及集团的信息化规划。若企业没有信息化的规划，可以借此机会进行信息化规划。根据企业实际情况，决定信息化规划的详细程度。企业确定集团信息化规划时，可以通过对现状调研、系统规划和实施计划等几个方面来执行。其中，现状调研主要是集团企业对企业内部的业务现状、IT现状、行业现状进行调研分析，获取需求和问题;系统规划主要是指集团企业针对企业的需求和问题，给出解决方案;实施计划主要是指集团企业将系统规划的内容按时间排列，给出大致的费用。

二、成立信息化项目和选型小组

集团企业做好信息化规划之后，要根据规划成立准备实施的信息化项目和相关选型小组。选型小组将负责整个软件选型过程的执行。选型小组成员至少包括公司副总以上领导一名、信息化负责人一名、相关业务负责人。另外，根据选型需要，企业可以聘请外部专家。但总体来说，选型小组成员以公司内部员工为主。

三、评估集团管理需求

集团企业成立选型小组之后，由选型小组对选型需求进行评估并输出“企业软件需求分析报告”。

这一阶段的主要内容是集团企业在软件选型前，对于自身所属行业、经营状态、发展规模、主营业务等进行的全面分析与评估。一般而言，对于企业自身的评估需要重点侧重企业的发展战略、企业组织结构和企业业务流程三方面，并根据对以上方面的客观评估得出符合企业当前需求和发展规划的系统建设需求，并根据需求制定相应的信息化和软件策略。从评估方式而言，可分为企业自主评估、厂商评估、以及第三方评估三种方式。其中自主评估对自身需求比较了解，但评估专业性欠缺;厂商评估能够很好的根据厂商需求提出产品的功能设计，但公正性欠缺;第三方评估能够做到专业、公正，成本相对较高。综合考虑，依据评估需求的重要性和企业的自身实际情况，最好能采用第三方评估。

另外，企业在需求评估过程中，要避免经常出现三种误区。第一，评估内容有的不全面，有的没有重点。研究小组认为，评估需求要注意全面性，软件是会涉及企业经营管理的各个方面，因此，评估时不能缺少某一方面的需求;但在保证全面性的同时，企业还容易犯另外一个错误，即忽视企业的关键与重点需求。企业最需要通过软件解决什么问题，这一定要分清楚。一般而言，要列出三个企业最关注的问题。第二，评估需求时要注意结合企业当前与未来的需求。很多企业往往忽视未来的需求。第三，评估需求时也应注意确认项目预算量级，以及项目需求级别。如是百万元级的投入还是千万元级的投入，是部门级的需求还是企业级的需求。这些一定程度上都能够提高选型效率，节约成本。

四、筛选重点考察厂商名单

筛选重点考察厂商名单包含确定重点厂商名单和确定招标短名单两个步骤。

确定重点厂商名单是指企业在做完需求评估之后，首先在中国软件网等第三方平台找出业内主流和知名的厂商。研究小组建议，此阶段筛选出5家左右待详细评估厂商为宜。这个阶段的输出结果是：5家待详细评估厂商名单。

在确定重点厂商名单之后，企业需要进一步了解这些重点厂商，并结合自身需求，选择出适合自己的厂商，作为最终招标的重要考察对象。研究小组建议，此阶段名单以2~3家为宜。企业可以通过本次研究给出的软件选型工具——软件选型指标对具体的软件厂商进行评分和定位，从而高效确定最终参加招标的软件厂商名单。这个阶段的输出结果是：根据对重点厂商的打分，选出2~3家进入招标的厂商。

从具体执行而言，确定招标短名单的环节可以分为如下步骤：

1、厂商评分。根据自身的行业性和业务需求，通过软件选型工具——软件选型指标对已经确定的5家的重点厂商名单，进行评分和定位，然后根据权重计算公式给出打分。

2、确定招标短名单。选取得分前几名的软件厂商，作为最终的参加评估与招标的对象。

五、实地考察

在确定招标短名单之后，需要花费两周时间对短名单厂商和其样本客户进行考察。这里主要是考察厂商的实力和厂商的客户应用情况。若不符合要求，直接更换短名单厂商。在这一步操作中，应尽可能地软件提供商的公司现场进行考察。考察之后，对合格的厂商发出招标书。

六、招标

在确定重点考察厂商名单之后，企业可以根据自己所掌握的情况进行标书的撰写与发放，并根据标书进行软件的专门招标。通过评估与招标等商务流程，最终确定软件的合作伙伴，完成选型。本阶段的输出结果是：招标评估结果，最终合作厂商。

从具体执行而言，企业实施软件项目招标的环节可以分为如下步骤：

1、撰写与发布标书

根据需求报告和前期的软件厂商与产品评估分析报告，撰写软件项目招标书。将招标书在相关媒体或自己网站上进行公布，同时向短名单厂商发出投标邀请，一般以2~3家为宜。

2、成立招标专家委员会

邀请业内在软件、信息化领域具有深厚经验的专家参加评标。专家人数一般在5~9人为宜。由专家委员会制定招标评分标准。招标评分标准可以包含方案、商务、讲解三部分。其中方案可以占有一半以上的权重，并从技术、服务和团队三方面来考察;商务可以从价格和付款方式来考察;讲解主要考察竞标人员的现场表现。

3、召开评标会

收到厂商们提交的标书、成立评标的专家委员会后，在合适的时间召开评标会，根据评标会的评估结果，最终确定合作的软件厂商。研究小组建议，在评估专家选择时，需要考虑专家擅长的领域、专家知识的时效性等方面;在招标评分时，对软件选型评估指标体系进行调整得到招标指标体系，通过招标指标体系对评标厂商进行评分。

七、竞争性谈判

企业进行招标评估后，需要邀请三家以上供应商就采购事宜进行竞争性谈判。以便缩短准备期，同时转移采购风险根据招标结果对招标入围的两家厂商进行竞争性谈判。竞争性谈判主要围绕价格和后期的服务保障进行，把自己的风险降到最低。但要提醒注意的是，竞争性谈判不能陷入恶性的价格谈判，而是要在保证乙方一定利润空间的前提下，给企业争取到更为完善的后期服务。这是竞争性谈判的核心要点。

八、签署合同

根据竞争性谈判，选定一家条件最优惠的公司进行合作。集团企业执行完上面七步之后，在签署合同时，需要通过企业内部或者的第三方的商务和法务机构签署合同协助。

海比研究相信，集团企业按照上面方法论执行信息化选型，将大大提高选型的成功率。在下一阶段，海比研究将对集团管理软件选型方法论进行优化与完善，在现有基本框架的前提下给出更为详细、更具操作借鉴意义的框架和工作模板。