靶子画在开枪前

    四、不能用旧的否定新的

    跟其他企业类似，ERP实施的6个月中，最艰难的部分是流程重组的过程。薛瑛哲举例说，比如生产过程和库存管理中以前使用的是零部件号来区分各种零件，这是基础数据，零部件号码需要从数字上看出来意义的，比如是属于本田系列的还是属于福特系列的零件。但是上ERP之后，所有零部件要求用流水号进行区分，好处是可以支持更庞大的数量而且更加精确。但是原本生产环节中的各执行层习惯于使用零部件号，一些根深蒂固的意识没办法一下转过来，而流水号这种基础数据以后是长期要用的，不能迁就一些人的旧习惯，所以钜全就采用了强制执行的办法，要求所有的执行层面按照新规定走。“类似这种情况的基础沟通过程花了很长的时间”，薛瑛哲说，“但是对于ERP的顺利上线意义重大！”

    谈到这里，记者碰到了“钜全做事情目标明确而且坚定”的另一个证据：QAD ERP实施之后的上线过程是一步到位的，也就是说全部生产管理、业务流程全部转到ERP平台上，并没有经过其他企业实施ERP时常见的新老做法并行的时期。这样做，首先让记者想到的是“风险”，所以记者脱口就问道：“没想到过这样操作容易出问题吗——比如开发过程中可能出现的错误？是基于对QAD的信任就这样做了吗？”

    薛瑛哲说，信任肯定是一个重要的因素，更重要的是，“双线并行好象是为了保险，但是也常常被部分人员用来校验新系统，并用来指责新系统这样不行那样不好，但是我们不可以用旧的一套失真的系统否定新的一套，所以我们决定全部转到新系统上去运行。”

    当然，这种坚定也遇到了一定的考验，薛瑛哲坦承“上线过程中也确实有一点小的混乱，但是小混乱不是坏事情，可以帮助我们发现现有的系统或者管理流程到底哪里有问题，马上就调整并改正。”

    五、总结钜全

    缪青在授旗仪式上的致辞给了钜全企业信息化过程一个非常好的总结：高瞻远瞩的战略，坚定不移的执行力，尽心尽力的员工。成功的制造业信息化项目，几乎都需要这三个要素，不过在钜全，这三个要素表现得更加突出而已，在坚定不移的执行力方面，表现尤甚。

    但是我们也应该看到钜全信息化决策、执行中的一些个性化特色，这些是某些企业不能效仿的，却是另一些企业绝对应该学习的：

    首先，钜全是民营企业，从管理推动上讲，民营企业比多数国有大、中企业更单纯，信息化也更容易按照一个统一的思想推进，这个优势在钜全被发挥到了极至，这也恰恰是钜全执行力的来源；

    其次，钜全虽然是细分行业的老大，但是应该算中型企业，产品组合也相对单纯，因此在信息化上线后做不间断业务的线上调试这种动作是具备条件的，但是线上调试这样的动作，未必适合所有的企业；

    第三，钜全上线ERP从一开始就被赋予了一些非常明确的任务，并且被明确的部门去监督执行，比如成本管理，薛瑛哲说，现在的活塞价格也就 是6元钱左右，成本上下浮动几分钱就能决定企业生死，而钜全非常清楚生产部门的几乎每个环节都是可以节约资源，调整做法，改善效率的，ERP的上线，配合一个专门的稽核部门“成本室”的推进，在钜全的成本控制上发挥了强大的效力。这种讲求实效的信息化观念，是真的先画好了靶子，然后再开枪去打，跟很多企业为了上 ERP而上的思路，可谓天壤之别。