IBM Lombardi亚太区总经理：动态业务流程要具备五大特点

ZDNet软件频道11月3日讯  今天下午，“IBM 2010业务敏捷方案世界巡展”北京站在北京国际饭店会议中心举办，IBM在会上发布了企业实现业务敏捷的路线图，并推出了一系列包括Lombardi 7.2等新的中间件软件扩展包，用以通过可视化、集成和云计算帮助企业提升效率和灵活性，并降低成本。

IBM公司软件集团亚太区Lombardi总经理Kooi Eng Ching表示，动态的业务流程基本上必须要具备以下五点：简洁、可视、互联互通、易于变更、业务驱动。Kooi Eng Ching还认为，要真正做到业务敏捷，仅从IT是不够的，还必须要跟业务部门合作，所以Lombardi成为IT和业务部门的一个共同点，Lombardi提供一个平台，让IT和业务部门的人可以从一个角度来看一个流程。

IBM公司软件集团亚太区Lombardi总经理Kooi Eng Ching

以下是速记实录：

 Kooi Eng Ching：大家好，我的名字叫Kooi Eng Ching：我是马来西亚的华侨。听了两场英语的演讲以后，我觉得听一个一般般的华语演讲会换一下语言环境，可能对后面当分翻译的老师有点不公平。

Lombardi是今年1月收购的一件公司，最主要所做的就是BPM，业务流程管理解决方案，跟Peter和Marie L.wieck讲的有什么连贯性呢？Peter讲了整合、SOA、敏捷，Marie L.wieck针对敏捷讲了什么是敏捷，从技术层面有几个不同的方法可以达到敏捷。 其中一块谈到，要做到敏捷，第一要管理好你的业务流程，IBM在谈智慧地球的时候在谈智慧工作，到现在业务管理流程，业务管理流程这个概念并不新，从2005年、2004年一直以来就有人在谈，也有不少的技术在谈关于业务流程管理的解决方案，虽然概念是一样的，但是从技术方面来看，这几年来已经换了很多，从早期的OA办公自动化，这是当初在座的各位也知道，Lotus做的很好的，也是做办公自动化，到今天非常复杂，除了能够做办公自动化，又能够做优化，这些不同的功能整合起来，BPM这条路已经成长了很多。今天我要跟大家谈的就是IBM为什么收购这间公司，这间公司可以为各位客户带来哪些价值。

（图）办公流程改进是每个CIO头脑里面研究的事情，因为流程改进是一个里程，并不是一个项目，从一个项目开始，但是真正流程改进是一个里程，而且业务流程的定义也越来越不一样，越来越复杂。今天你去报销，这是一个业务流程，在你公司里面员工在申请假期，这也是一个业务流程，我们在们在外面所做的每一样东西很多都是业务流程，大家开始意识到业务流程是由业务部门来管理，来定义的。 但是支持业务流程，让业务流程能够自动化，可以做优化，可以收集数据，这些功能却是由IT来支持，因此BPM（业务流程管理）本身是一个规程，BPM本身不是一个技术，必须要牵扯业务的人也必须要牵扯IT，这从早期把OA当做业务管理流程的概念已经完全不一样了，OA是纯IT，我知道这个流程，只是把它进行自动化。 但是各位要注意一点，很多公司在搭上BPM这一条路还是由OA开始的，因为OA是其中重要的一环，要必须要先自动化，才有东西去优化。最常见的业务挑战，当我们在做BPM时，它所要解决的是哪些问题呢？我们分成六种。一种是不会记录流程，很多时候每一间公司包括IBM在内，我们都有自己的SOP，比如下申请报表的流程，很厚的锁在橱柜里，如果我现在问这个问题，你知道你们自己公司的SOP锁在哪里吗？我也不知道IBM的SOP锁在哪里。 当我们做某个流程的时候遇到问题，我们是用我们自己的方法在解决问题，我们去试，通过经验告诉我们，这样子做应该是行得通的。你的同事也有他自己的解决方法，同事在面对同样问题的时候又有自己解决方法的一套东西，变成你的公司有一套解决问题的手段，却没有人会用那个SOP的手段，因为自己都有自己的手段，就是我们所说的不会记录的流程。瓶颈、业绩、可视性，这些都是业务管理BPM现在要面对和解决的问题。包括多个流程应用KPI，很多时候我们做的东西根本不知道为什么做，到底它的KPI是什么。

今天大家在谈BPM的时候，我刚才谈到BPM是一个里程，从项目开始，没有中断，当你看不到Process是怎么走的时候，第一件事要有可视，知道你的Process是什么，从知道我的Process是什么，到现在知道我的Process是什么，再去怎样优化Process，然后又重新开始，这就是一个里程。基本上来讲，BPM并是不说从这里开始就这样走下去，你是可以从任何不同的地方开始，任何一个点开始。 但是动态的业务流程基本上必须要具备以下五点：简洁、可视、互联互通、易于变更、业务驱动。谈到简洁，就是每个人都要知道，很透明化的，现在公司里一些流程很透明化，比如说报销流程、申请假期流程，但是通常Process价值比较低的反而总容易透明化，有价值的Process比如说谈判流程，反而并不是透明的，每个人都有自己一套办法，每个人的意义都是不同的。要做到真正有一个动态的业务流程，简洁是很重要的方面。可视就是要求看得到，至少有些人是知道走到哪里。互联互通是连贯性，不可以有中断，未必代表全部都是自动化，到某一个点，这个同事要把这个报表拿到每一个部门，是人工来做，但是从你的Process方面不可以有中断。 谈到易于变更，Marie刚才给了一个电信行业的例子，有不同的客户需求转换的时候，这个流程要怎样做。最后一点，业务驱动，BPM很多时候都是业务驱动，然后IT来支持，而不是由IT来驱动。IT来来带领的业务流程也有，比如说你有一个流程，本身这个流程是没有问题的，但是基于IT架构上的原因，可能它已经不能具有技能，之前解决交易需要1分钟，现在要1分钟要做1.2万、1.3万个交易，这也是一种业务流程交易，但这必须倾向于IT驱动，而不是由业务部门来带领，同一个问题由不同的方向来驱动。

IBM在这方面，BPM功能模型这里有一个架构，当我们在跟客户谈BPM（业务流程管理）其实在关注这一点，Peter谈的是整块东西，Marie谈的是一块，BPM最主要就是这一个角色，怎样发现、设计你的业务流程到自动化，然后是为了监管和复用。基本上业务流程管理就是重复改进的动作，现在一个一个慢慢跟各位分享。刚才提到发现和设计，发现的意思，刚才Marie到用Blueworks，当我们在讲发现的时候，其实定义是有两种，一种你要选择到底从哪个流程开始启动我的项目，这是一个发现的过程。因为最基本的就是你为什么要选这一个流程来开始，很多时候你的上级CEO想法，如果他给股东的承诺是在未来的三年我会每年增加10%的EPS每股回馈给股东，跟现在要做的优化，采购流程到底是什么关系呢，这是一个发现的过程。这个工具基本上就是让你可以把你的目标愿景，这是一个发现。

在中层阶级选项目的时候，很难知道我们做的项目跟领导的想法到底是什么关系，我们只知道必须要做这个事情，发现就是让你把两者整合起来。整合了以后，你就要开始，为什么你做优化采购流程，对公司老板说会跟回馈8%的EPS有关系。如果可以从采购流程下手的话，基本上你公司的纯利可以增加，纯利是可以用来分红给股东的一块，就可以用这个工具模拟整个采购流程，设计出一个模式，通过设计做仿真，原有的数据怎么比较，通过新的流程怎样改进，从这个新的流程比较旧的流程里面，到底可以省下多少收入，这样可以算出帮助CEO达到目标的多少。

从发现这里，当你知道选哪个项目，为什么选那个项目以后把模型做出来以后，模型做完以后最基本的要做好业务流程管理，就是每个人无论你是从业务部门还是从IT的部门，都必须要看同一个模型，这一点是很重要的。今天如果你看市场上其他的技术能够做到这些，从建模、模拟、分享可以做到吗？其实是可以做到的，在市场上很多的厂家都可以做到这一点。但是最基本的做法就是他们在业务部门把流程画出来的时候用的是一种工具，画了以后把这个流程交给我的技术人员，技术人员开始把这些东西放到项目里面去，建模以后交给程序员，程序员就可以用语言进行设计，程序员编写完以后再交给整合人员，那里面就有一个负责流程的人员跑流程，最后用另外一个监控工具来看结果是什么，这样端对端最少两个星期。而且业务部门人是很有趣的，当他们看到你把这个交给程序员的时候，上面马上就说，这不是我的工作，这是IT的工作。 所以基本上他们是没有分享整个模块，他们所参与的只是前端的流程是怎样走而已，接下来都不管。但是如果要做到真正的BPM，要在整个流程生命周期里面驱动管理这个设计的时候，业务部门的人和IT部门的人参与是非常重要的，所以第一点，好的业务流程管理解决方案必须是有一个共享的模型。

第二点，通过多个渠道监控流程的实施和变更。流程不是死的，流程是活的，你放一个流程，很多时候这个流程会根据市场上的需求，客户的需求，自己本身的需求更改。所以，有了共同的共享模型，才可以做到通过不同的渠道实施或者做流程的变更。所以，也可以通过这个流程，来开始优化你的工作流程。这块对于银行业是比较重要的一环，比如说一个普通的流程，当有一个客户进来的时候，他在申请贷款，你在审核他的贷款，突然有一个VIP的客户也来申请贷款，你的流程是否灵活，可以让员工知道这是VIP的客户，贷款申请必须先处理。然后工作分配是怎样做的。最主要的内涵就在这里，好的BPM必须要做到这一点。

第三，对于公司的领导来说，BPM（业务流程管理）解决方案，不只是让他更有效的执行业务流程，刚才提到了三点，发现、设计、自动化，这就是监控和可用、复用性，必须能够做到监控，必须要知道随时随地我最注重的到底是什么，整个流程里面员工的业绩是怎样的。IBM已经意识到这一点，之前IBM在收购Lombardi之前做到吗？其实已经做到，IBM有很多不同的技术可以做到，今天走出去外面不同的厂家有技术也可以做到。但是IBM开始意识到，在市场上客户思维已经在变，市场的需求已经在变，我刚才有提到这一点，流程的主人是业务部门，BPMS就是我们所谓的“业务流程管理系统”解决方案的主人是IT，要把流程管理做好，必须把这两组的人让他们一起坐下来，一起合作，我们收购Lombardi最大的原因就是在于他们共享流程模型。

在Lombardi设计出来的流程就是你要执行，无论你是IT部门的人，无论你是业务部门的人，你所看到的都是一样的界面，而不是我们这里左边的这种界面。这也是为什么我们IBM意识到，我们在IT的BPM这方面已经很成熟，我们有很多不同的产品都可以帮助我们客户，也有很多不同的客户在用IBM传统的BPM产品来达到他们的目标。但是真正要做到业务敏捷，单单从IT是不够的，我们还是必须要跟业务部门合作，所以Lombardi成为IT和业务部门的一个共同点，他给一个平台，让IT和业务部门的人可以坐下来从一个角度来看一个流程。刚才提到不同的功能，建模、仿真、优化工作流，这些功能不仅是Lombardi有，每一个厂家都有，不同的就是我们怎样做，就是我所谓的“我们如何去做”，这是我们不同的地方。

Marie给各位看了，要走向业务敏捷的道路，第一从流程开始，第二优化你的流程，第三要有一个架构来使它具备可持续性，而不是做完一个项目之后就有BPM，就敏捷了。这也是IBM跟很多厂家不一样的地方，Lombardi的收购让IBM有了新的功能，让我们可以给客户带来一个新的平台。最主要还是IBM有一个很完整、成熟的BPM架构。 市场上已经有很多的厂家从Lombardi这里得益，其中很多都是从一个流程开始的，接下来做第二个流程，第三个流程，慢慢的就从一个部门开始，到最后才走向企业。所以，Marie给你们的挑战就是，从一个流程开始，问自己为什么要选这个流程。选错流程，你的回报是很低的，要做BPM，业务流程管理的第一步就是要选对流程。然后，没有一个流程对或错，要从哪个角度来看业务案例。 下面看一些案例，下半场会有合作伙伴以及我的同事，跟各位进一步的介绍你们刚才看到的功能，会有模型演示Lombardi。