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80后CEO宋麟:Opera能够稳住在华领先地位

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宋麟早早就坐在了一个重要职位上,但他并不太关注Title 带来的光环。他知道,什么样的公司就会产生什么样的领导者,而领导者也必须用适应公司文化的方法去管理,除非做出实效,一切都是空谈。

来源:《职场》 2012年2月2日

关键字: OPERA Opera Mini

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ZDNet至顶网软件频道消息 1980 年出生的宋麟在Opera 中国区总经理这个位置上已经做了5 年,2006年他刚做到总经理时,刚刚26 岁。宋麟掌管的不是一家小公司,Opera 是浏览器的鼻祖之一,在全球市场占有率上能排进前三;进入到手机浏览器,OperaMini 在2011 年11 月的监测报告上,也已经在全球拥有了1.4 亿的月活跃用户。

给人的印象上,宋麟与成熟稳重、字斟句酌的领导有所不同,他说话很随意,作为第一代网络发烧友,网络语言对他影响很深,他时不时会用“浮云”这样的词。2006 年宋麟回到中国之初,他手下只有4个员工,2011 年为了更好地开拓中国市场,Opera 与天音通信一起成立了合资公司北界创想,推出了更适合中国消费者的中文浏览器品牌欧朋,宋麟兼任两家公司的总经理,一共管理着接近200 多位员工。但宋麟对此轻描淡写地说:“没感觉出有什么变化,只是事情多了一点而已。”

在采访中,能感觉到宋麟对夸夸其谈的反感。在一家技术为王的公司里,地位的变化也不会产生随之而来的尊敬。这位80 后的领导者对公司的定位、文化和自己的角色与优势有着清醒的认识,面对千变万化的市场,有所不为,却也并不保守,他给员工很大的空间和弹性,但绝不容忍让业务原地踏步。

“有人问我3 年以后要做什么,我有自己的想法,也可以告诉你,但我不认为这是最终的目标,因为世界不是这样发展的。在互联网里,一两年就像是下辈子的事情。我不喜欢刻意去想一些high level的事,我感兴趣的是事情要怎样做出来,说一些不具有可实现性的东西是没用的。”

做出事情,就会得到尊重

Opera 是一家绝对以技术为主导的公司,研发团队都在全世界范围内合作,架构也非常的扁平化。团队基于一个平台工作,一组源代码,今天可能由挪威员工改一行,明天由瑞典员工改一行,后天由波兰员工改一行。代码修改了,所有人都能看得到,也允许公开的讨论。

这样的工作风格对技术人员的要求非常高,大概面试200 位,才能找到一位合适的人。“在中国,绝大多数人都没做过浏览器,那么专业知识有没有也无所谓。我们现在主要的招聘渠道是校园,大部分新员工都是Opera 自己培养起来的,要求基础知识要好,要很有潜力。”

在这样扁平化的公司里,对员工和领导的评价标准非常直接:谁的技术最牛,谁在公司里就能得到最多尊重。宋麟的技术能力当然不弱,但他谦虚地说,公司里比自己技术好的人多得是。虽然已经做了5 年总经理,但在公司里,没有人管宋麟叫“宋总”,都是直呼他“宋麟”。

“管理和领导不一样,领导是大家要听你的指挥,管理更多是要带领团队达成某项目标。别人的技术可以比我牛,但我的任务是要带领大家做成事情,确保这个方向是对的。大家可以一起来判断一件事,但总要有人最终负责。你要为大家搜集判断问题的信息,并确保这个信息是对的,这个是管理者的一部分工作。”

宋麟虽然非常不在乎自己领导者的权威,但在管理上,他对Opera 的风格、在各地市场成功和萧条的原因有着独到见解,并不是简单的放任自流。“Opera 一直是less manage,而不是over manage,总部的风格是相信要寻找到优秀的员工,然后员工自己可以管理自己。要依靠大家的主动性,建立一个良好的节奏。我们把注意力放在技术上面,不想放在如何教员工听从管理的方面。我们有无数的规则,但主要是针对技术的。比如Opera 没有打卡制度,那是因为员工的挑战和压力很大,我们不想让员工在其他地方浪费精力。”

宋麟坦言,自己不关心、也没有系统学习过管理学的心经。在每天都遇到实实在在的工程问题的公司里,他更关心如何让问题得到解决。在挪威时,宋麟是最好的项目经理之一。Opera 常作为软件提供方,要和几家公司聚在一起工作,各家公司都有不同的团队,问题满天飞。很多事情都会造成项目延后,在这样的情况下,宋麟很善于扮演救火队员的角色。

“我们曾经为在日本市场上市的摩托罗拉提供浏览器,那个项目很大,有四家公司的十几个team 在一起做事情,有接近100 人,彼此不能协调,项目delay了很久。于是我飞过去做一些同步、协调的工作,判断先解决什么、再解决什么,把项目推动起来。”

“管理者”和“领导者”

作为一家跨国企业,各个分区的市场都在不断摸索总部“良好的节奏”,而结果也不都是成功的。“有些市场的CEO更换很频繁,感觉业务是飘着的。”但宋麟所在的中国市场表现一直比较稳固,这几年来,人员流失保持在了个位数。

“各个市场都希望承袭总部的文化,但如何承袭是个问题。”宋麟的选择是坚决在领导风格和团队管理上,学习总部自由开放的文化,但在业务上,尤其是面对这样一个庞大的用户市场,寻找更有效、可行的出路。“在美国,Opera 做到了用户上亿,这已经是非常少见的了。但在中国,用户两三亿的公司比比皆是,而国外的软件落地,要受到很多牌照上的限制。”

国外到中国的互联网公司,都要面对本土化的问题。受到总部的流程限制,很多事情上束手束脚。宋麟说服总部做了一个比较aggressive 的决定,成立了一家合资公司,推出命名为“欧朋”的浏览器。

面对互联网和手机领域空前火爆的市场,很多公司都让自己介入到更多的业务当中。宋麟对待业务扩张的看法却比较冷静,他认为Opera 能坚持至今,是因为它的技术强劲,专注于自己的优势业务,“许多浏览器功能如多标签浏览、内置搜索、鼠标手势、页面缩放等都是由Opera 开发出来并逐渐在业内流行,成为浏览器的标准配置。在直接面对消费者时,Opera 坚持永久免费,并积极推进网页开放标准的发展。和我们同时代的很多公司都垮了,彩信啊、音乐啊,什么都做,但最后也都消失了,Opera 还是要首先保持住自己技术领先的地位,把注意力放在怎样为中国提供最好的浏览器,从市场运营、技术上达到目标。”

在这样的市场和公司里,宋麟认为自己兼具“管理者”和“领导者”的角色,这二者对人提出了不同的工作要求。管理者要评估环境,做出判断;领导者则是最终背责任的人,你不能回避这个责任。

“管理者要懂得,一件事不一定是逻辑上最正确,而是在可操作性上最正确。比如A 逻辑上正确,但成功率只有20% ;而B 有80%,你要去衡量它们的收益,还要根据当时的时间点做出判断。这时你的做法又不一定是A 或B,而是融合了两者的第三种做法。”

“而当你是领导者的时候,如果你说得不对,也没有人会理你。我允许别人反驳我,但反驳归反驳,最后争论不出结果,那我有决定权,因为总要有人来背责任。如果我的决定是错的,那责任就我背嘛。我其实经常会犯错,但我犯了错,我会认账。团队的人知道我认账,就不会在工作时发现我错了,也一定要按我的意思做。总的来说,我想我还是一个比较负责任的人,我不会让业务停滞在那里,我会想各种办法推动大家去解决问题。”

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