泅渡者—他们在2012 年渡过困难

ZDNet至顶网软件频道消息：陈昕烨：会做战略专家，不一定会做产品经理

2010 年陈昕烨还是知名外企令人艳羡的高管，2012 年他已经在艰苦的创业路上摸索了两年。创业两年，他的头发白了不少。这两年，也走了很多弯路，不过好在，他还是走出来了。

虽然陈昕烨的创业产品——轻笔记已经拥有了百万用户;虽然陈昕烨在创建轻笔记前，已经在惠普工作了11 年，从普通员工做起，做过技术、市场，最后辞职创业时，已经开始负责惠普中国电信行业的战略规划，直接向中国区副总裁汇报，但陈昕烨仍然感到，自己的创业准备得并不充分。

能协作，会分享的好笔记——轻笔记。这款能够随时随地记录、收藏、分享你认为有价值的信息，并且当需要时可以方便搜索的笔记产品，已经拥有了超过百万的用户。

目标明确，而不是摇摆不定

决定做轻笔记，是因为陈昕烨在之前工作中总是需要随时记录一些信息，除了文字的，还有语音和图片信息。但搜遍了APP，却没有发现一款适合的应用。市场的空缺和创业的梦想瞬间激发出了火花，陈昕烨决定自己做这样一个产品。于是找到两位同学一起，大家能力互补，陈昕烨是市场营销高手，有整体战略的把控能力，而他们强于技术，一个小创业公司就这样成立了。公司成立后，遇到的第一个困难就是招人，作为创业公司薪酬方面竞争力并不强，而创业者又是大跨界地投身互联网行业创业，陈昕烨看得上的人都不愿意来，最后好不容易通过各种渠道才算找2、3 个人，成立了技术团队，开始把陈昕烨最初的想法做成产品。

刚开始由于陈昕烨各方面都不熟悉，开发人员经验也不足，最后到产品初步成型基本上用了大半年的时间，而这时也开始有天使投资人关注轻笔记。今年初，陈昕烨拿到了第一笔天使投资，不过中间也出现了一些波折。我们与投资商就产品到底针对个人还是针对小团队、小企业进行了很多沟通，左右摇摆了两次。”陈昕烨说，“目标的来回变化，导致我们走了一些弯路，也让我们明确了一件事，那就是大的目标一定要清晰，不能摇摆不定，否则就是做得越多错得越远。”

要走得稳，而不仅是走得快

因为互联网的快速更新和迭代，在产品还没有占领绝大部分市场时，如果速度慢了，很容易就会被竞争对手超越。在惠普习惯于从战略层面考虑的陈昕烨，要求开发团队两周就要更新一次版本，这一度让开发团队的时间非常仓促，有时候是为了更新而更新。

“有时到了第二个星期的中间，才很仓促地决定下一周要上什么样更新，甚至没有时间去思考这些更新是否是用户所需要的。而仓促的决定，可能成为将来又要重复走的弯路，让开发人员重新修改回来，大家会有许多怨言。”

“以前在惠普，我是做战略的。会有一种惯性思维，从大公司的角度，先想怎么布局什么战略。大公司有一套成熟的体系，它的产品非常丰富，而且有一些现成的人员去推广，只要定好整体战略，这些事情都是轻车熟路。但小公司在意的是每一步走得是否扎实，要把每一步都做好。而大公司的战略，对小公司来说很虚幻。因为优秀的推广人才难觅，推广方式和大公司也有很大区别。所以我们应该更多地把精力放在产品本身，好在我们现在是一个互联网企业。优势就是，如果你的产品做得足够好，用户数能够快速地膨胀。互联网注重的是对产品本身的把控，把产品做好了，增长就是顺理成章了。”

在，陈昕烨把“战略问题”先放下，开始亲自去做产品经理，天天用自己的产品工作，然后去网上看用户的反馈;亲自登录轻笔记的QQ 客服和用户直接沟通。通过这些对客户的直观认识，陈昕烨把更新频率改为了三周一次，并且亲自做更新计划。

“每个更新计划拿出来之前，我都会先开两个会，第一个会是我写一个初步的模板，大家开一个简单的会，听取意见讨论哪些该做，哪些不该做;用户是不是会认可。如果不认可，我们再回去想一想，再列得细一点，过几天再开一个会。大的方向定下来以后，我就一条一条地列举、思考功能该不该上。这样一来，基本上可以保证每一次更新对轻笔记都是一点进步和完善。”

做决策，而不是陷入讨论的泥潭

过去在惠普，陈昕烨很少做决定，“可能在大公司里，很少自己做决定，也害怕做大的决定。”但是现在他每天都要做决定。

在创业公司，争论是一种很常见的状态，也是创业激情的一种体现。因为创造一个新产品的过程，本身就有无数的可能，没有人是绝对正确的，只有大家的思维一起碰撞，才会找到最好的解决方法。但是，如果没有节制地讨论，也会让创业公司效率低下，使团队内部结构变得松散。

陈昕烨说：“经过我们的磨合，最后发现这样一个方式，可能会比较适合我们的创业。最开始我们有一个重大的改变，拿出来大家发表意见。然后，大家就不必深入参与讨论了，只由一小圈人参加。最后再缩小到核心的四五个人做讨论。最后，大家表决也好，发表意见也好，再由我作为产品经理来做决策。”

当然，确定由陈昕烨来做最后的决策者，本身也是经过磨合的结果。“创业时我们其实挺没有经验的，一开始是股份平均分配。因为股权平均，从公司法的角度来说，权利也应该是平均的。但是实际操作中，这个方式方法不一定有效。所以最后大家决定，不管股份有多少，如果不能拿出一致决定的话，就由CEO来做这个决定。大家必须达成一致，假如决定被证明是错误的，不能再有抱怨。”

作为最后的决策者，陈昕烨压力也很大：“因为在公司内部，你很难什么事都去跟别人商量，最好在行业里有一个资深的导师，能够给你一些建议。比较幸运的是，我就有这样一位导师朋友，有时我会去跟他聊一聊。他会从一些方法论，和一些他的第一感受上给我一些建议。”