领英能打破跨国互联网公司在华失败的魔咒吗？

ZDNet至顶网软件频道消息： “作为一个跨国互联网公司，在中国这个特殊的互联网竞争环境下，领英很难生根。”这是领英入华之前，一位业内资深人士的评价。领英入华以来，这种质疑之声很多。短短一年，这些质疑者可能要失望了。据领英最新数据披露，截至2015年1月份，,中国用户数突破800万，2014年新增用户数达到过去10年的总和；领英中国移动端的浏览量增长了138%，已经超过PC端浏览量；企业客户从近200家涨到近350家，增加了75%。据有关数据显示，在国内用户心中，领英中国已经建立了职业社交网络领导者的形象，它在用坚实的业绩挑战这个质疑。

跨国互联网巨头入华屡屡失利之谜

一直以来，中国被视为跨国互联网巨头的滑铁卢之地，包括谷歌、eBay、雅虎在内的跨国互联网巨头们都在这里折戟而归。为什么这些公司在海外其它市场都成功了，唯独在中国失败了？究其原因，用领英中国区总裁沈博阳的观点来说就是：“中国互联网有三个特点，第一是中国互联网市场非常大，第二是中国互联网很独特，第三是中国互联网变化非常快。”

1）路径依赖之惑

中国互联网市场非常大，意味着中国会产生强劲的本土竞争对手。在欧洲小国或东南亚地区，本地很难有足够大的市场激励资本去投资本土企业研发一个能与谷歌的搜索或地图对抗的产品，而在中国，情况完全不一样。依靠中国市场，已经能长出超过2000亿美元市值的阿里巴巴和两个千亿级的腾讯和百度，当谷歌们来到中国的时候，中国的竞争者远比谷歌在海外其它地区的竞争者强劲的多。

“任何一个成功的跨国互联网公司都有这样的心态，自己的全球化平台和产品经验既然在韩国、印度、澳大利亚、英国都可以成功，在中国也必须能成功。”沈博阳的一句话为此做了充分的解释。跨国公司最早在中国都犯了同样一个错误：“路径依赖”，即迷信于复制这些公司原来在美国等成熟市场的成功模式。所以当跨国公司总部看到中国的管理层要对全球惯有的做法进行调整，注入本土化特色，就会感到不安。这种心态下，通过高度集权的组织结构，集中强化复制总部的产品、服务、运营与模式也成了自然的选择。

2）本土化创新之踵

中国互联网很独特，表现在多个方面。比如，虽然谷歌的英文搜索技术很强，但它在英文搜索方面的优势并不能发挥在中文搜索中。从用户角度来看，百度并不比谷歌有多明显的差距，很多时候用户反而会觉得百度更好用。再比如Groupon在美国最强的优势是本地的商家资源，以及对本地消费者习惯的理解，但在中国，它在美国的优势完全发挥不出来，而且还要面对一群拥有本地商家资源、更理解本地消费者的本土对手。再比如，当淘宝采用免费方式获得中小商家的支持时，eBay坚持按成熟的美国市场惯例对商户进行收费。在淘宝推出支付宝，来解决中国买卖双方的信任缺乏问题时，eBay却将中国视为一个交易诚信度可以堪比美国的市场。这些都是中国市场独特的地方。

互联网产品基本上都是免费的，在中国，博客出来的时候，大家都玩博客，不再玩论坛了。微博出来之后，大家转身去玩微博，不再写博客。微信火了之后，微博又被抛弃。一茬接一茬，用户总是被新的免费互联网产品吸引，要长久满足中国互联网用户的需求，需要在机制上能让中国团队快速尝试和决策。跨国互联网公司因为层层汇报机制，导致本土决策效率太慢，无法快速反应。比如，在百度推出免费mp3搜索7年后，谷歌才推出了免费的音乐搜索，而那时已经失去了最好的时机。

当跨国互联网公司在路径依赖中受阻于中国市场时，领导者却看不到打破路径依赖的道路，他们对中国市场本土化创新的必要性认识不足，虽然非常重视中国市场，但忽视了中国互联网市场竞争的激烈性和特殊性，而在潜意识中，将其与其他国家的市场对等看齐。在这种心态下，如果全面进行本土化创新，对于原有的产品优势和特色进行重组，就意味着一定的不可预测的风险。于是，我们看到了这样的矛盾现象：一方面是eBay对中国市场的重视，惠特曼曾经高喊“中国一定会成为eBay最大的市场”，一度亲自坐镇中国，指挥易趣与淘宝作战；另一面是eBay在产品和服务方面对中国用户特定需求的忽视，中国分支权力的弱小，最终使得任何重视都失去了意义。

领英中国会是个破局者吗？

“很多硅谷公司折戟中国，我们愿意在中国市场做一些不一样的尝试。”领英创始人霍夫曼曾经说过。当跨国互联网公司陷入路径依赖，本土化创新乏力时，短短一年中，领英中国的表现却折射了其全面本土化创新的决心。

鉴于当前中国本土用户相比全球用户，更为强烈的移动端应用需求，领英中国做出了大胆的尝试，将移动端作为重点突破方向，并筹备在2015年推出针对中国本土的移动端产品。由于微信在国内被普遍使用，领英与微信合作：推出领英名片，支持与微信双向绑定，让大家能以最便捷的方式拓展职场人脉。为了让更多职场人士获得职场感悟，领英推出了三辑“领英·影响力”线下活动，而领英在美国的推广中并没有使用这种“地推”的方式。

从这些表现看，领英中国正在尝试与美国不一样的做法。而这更多在于领英创始人，与中国区负责人沈博阳对于中国市场的认识。领英进入中国之前，创始人霍夫曼已多次造访中国的主要互联网公司，并观察了硅谷公司在华兴衰，然后才在2014年决定进入中国。而沈博阳作为一名曾的国内创业公司负责人，更是坚信这一点，“对硅谷公司来说，中国的市场太特殊了”。而与此同时，领英的创始人霍夫曼也早已做好了接受本地化创新风险的准备。他认为，“对LinkedIn而言，首先是做好本地化，根据中国市场的特点，有针对性地制定产品、调整市场等”。基于这种认识，在领英中国建立之初，采用了最适宜于本土化创新的创业公司组织结构，“只有创业公司，跑得才更快。”

在股权结构方面，领英中国成立之初，由领英、红杉资本和宽带资本联合控股，保持了股权结构的相对独立。在激励制度方面，领英中国团队不拿美国公司股权，而是分配了中国公司的期权，中国团队的激励与中国本土市场的成绩息息相关。在组织架构方面，领英中国建立之初，没有遵循传统意义上的跨国公司矩阵式管理结构，而是采用创业公司的组织结构，所有的职能部门都直接向沈博阳直线汇报，而沈博阳直接向领英全球CEO汇报，从而实现了真正意义的本土化决策。这在跨国互联网公司里也是绝无仅有的。

本土化的组织结构最终带来了本土化的产品和服务创新，领英中国正在摆脱跨国互联网公司受困已久的路径依赖。

当然，在这个过程中，领英中国并没有放弃自己的全球化平台优势，这对于中国职场人士和企业具有强大的吸引力。一方面，中国的职场精英渴望与全球人脉和机会相连接；另一方面，越来越多正走在国际化道路上的中国企业，希望获得更多的海外人才，这些都需要领英的全球优势。

总之，打破路径依赖，推行全面的本土化创新，坚持自己的全球化优势，看起来领英中国在第一年思考了很多，明确了方向和策略，同时取得了一些初步成果。那么是否能够成为真正“打破魔咒”的先例？2015年至关重要，拭目以待！