专访邱昌恒：真正的人才是磨出来的

高级技术人才是IT企业的中流砥柱，为了探讨高级技术人才在企业的生存状况，我们特别策划了一个主题。为此我们访问了业界一些企业的技术总监或高级工程师，来聊聊他们在业界的一些经历和感受。

接受采访的是阿里巴巴集团旗下的浙江支付宝网络科技有限公司的资深技术总监——邱昌恒先生，下面是访谈内容：

问：您作为一个高级技术人才，请把您选择是否进入一家新公司的因素按重要程度排个序并阐述理由（发展空间，公司高层，待遇等等）。

答：我选择公司的标准包括三个方面：

第一是公司所处的行业，不同的行业一定程度上决定了公司的成长性，比如支付宝公司，作为一家立足于网上支付的公司，它必须具有互联网公司的能力，崇尚创新，不断追求变化，快速反应，另一方面，由于从事的是支付行业，它又一定程度上又必须具备金融行业的能力，安全和稳定第一，这就对技术提出了非常大的挑战，必须通过很好的技术管理、灵活的架构设计实现两者之间的平衡。

第二当然是这个公司自身的发展趋势，从这个角度来说，我不太喜欢选择大公司，大公司循规蹈矩的做法不太容易有发挥空间，当然对于新入行的人就不一定了。当然小的公司风险会比较高，培训和管理体系可能都很不完善。当然，大公司也好，小公司也好，各有利弊，关键看这个公司成长性和在行业中的地位，毕竟公司不断成长才能带来更多的机会和回报。当初选择支付宝公司，也是因为支付宝公司站在阿里巴巴的肩膀上，既具有强大实力支撑，相对成熟的企业文化和管理体系，又具有创业型公司的特点，充满激情和各种可能性。

第三就看你的老板了，我坚信一个公司也好、部门也好，老板的眼界决定了公司的发展，延伸一下，可以看看将来围绕在你左右的都是一些什么样的人，道相同才能相谋。

有了这三个大前提，我认为待遇等问题都是可以谈的。

问：就您接触的公司来看，您觉得他们在高级技术人才的招聘方面哪些地方做得不太好？

答：就我看来，目前高级技术人才招聘上的困难可能更多的来自于高级技术人才自身，大部分高级技术人才在现有的岗位上一般都是小有成就，往往对换工作非常谨慎，或者犹豫不决，尤其是不愿意放弃一些既得利益，患得患失，往往与好的机会擦肩而过。

再说公司，能否吸引高级技术人才取决于一个公司是不是足够open，是不是能够有足够的融合力来拥抱新人的加入。还有一个误区，很多公司往往出于竞争的需要，短时间内采用高回报的方式来招揽特定人才加入，但是事过境迁，这种方法往往会对公司和个人都造成不好的结果。

问：就您接触的公司来看，您觉得公司在给高级人才提供培训和支持方面哪些地方做得好？哪些做得不够好？

答：在高级人才的培训和支持上，支付宝有这么一些做法。

首先有一个相对成熟的职级体系，针对不同的职级会有一整套的培养和培训计划，比如对于一个职场新人，会更多的关注在技能和基本职业素养上的培训，对于高级人才，会更多的鼓励大家在团队内部的分享，鼓励大家走出去与行业专家进行互动。

其次，对于外部高级人才的加入，支付宝特别关注融入的问题，从招聘阶段就会特别考察这个人的价值取向、做事的心态和方法，是否与我们“味道一样”，入职之后还会有专门的脱产培训，来了解公司文化、业务情况、内部协作机制等等。

不过我个人的看法是：真正的人才不是培养出来的，更不是培训出来的，真正的人才是“磨”出来的，关键是公司是否能够提供一个很好的环境，让大家能够有机会去接触更多的东西，有机会与很多优秀的人一起摸爬滚打，去失败。

问：就您的经历来看，您接触的公司在挽留高级技术人才方面会做些什么工作？

答：对于高级技术人才，我想更多的是发展留人，文化留人。

问：就您的看法，公司在决定是否录用您时对您的管理方面的能力很苛求吗？您认为管理方面的能力是一个技术人员的弱项吗？

答：对技术人员的管理要求往往有一个误区，我想可能国内的大部分公司都是这样，技术做的好逐渐去管项目、管团队，这样对高级技术人员来说，既要成为技术的大拿，又要有很强的团队管理能力，能够做到这两方面都好的牛人毕竟太有限了，我看到过的无数的情况是，公司把一个很好的技术高手变成了一个平庸甚至是不合格的管理者，这其实对个人和公司的成长都是非常不利的，团队的绩效越来越低。

支付宝在这方面的做法是在技术团队内部分成两个成长序列：专业序列和管理序列，对于专业序列，公司鼓励他成为某个专业领域的专家，在公司内部形成很强的影响力，同时待遇上面最高可以达到与公司副总裁相当的程度，这样一个高级技术人才的薪资远超过他的主管是一件很正常的事情；对于管理序列，关注的是他是否对人有足够的敏感性，是否可以带领团队发挥最大的价值.

这两个序列是可以互相转换的，特别对于专业序列向管理序列发展，公司会有一整套的辅导机制，以避免出现“将熊熊一窝”的情况。所以对高级技术人才的发展进行定位和区分，辅以必要的培训机制，才能最大程度地发挥个人的价值。（廖俊才 编辑整理）