五矿信息化的“V5”之路

ZDNet至顶网软件频道消息： 中国五矿集团公司(以下简称“五矿”)的V5工程是以ERP为核心的应用体系平台支撑的一项长期的管理变革项目，是实现IT治理的一个重要途径，承载了集团公司决策者和广大员工对企业管理变革的理念和变革意愿，是五矿管理变革的一个品牌和象征，V5工程的众多创新将使其演变成为引导五矿变革和创新的旗帜和火车头。

“V5”一共具有五个含义：其一、V5是“威武”的谐音，因为所有参加V5工程的人都是五矿的精英，构成了一支“威武之师”;其二、 V5是把罗马字母5和阿拉伯数字5，两个“5”加起来，寓意着五矿当时的战略目标“五年打造一个新五矿”;其三、V5工程本身担负着五个战略目标，即流程落地、业务协同、信息集成、规划未来和促进变革;其四、就像大家对ERP项目的评价一样，ERP项目是一个从盲目乐观，走向痛苦，经过实施，最后达到幸福彼岸的过程，走的是一个V字形的幸福曲线。其五、V是英文Victory(胜利)的简写，寓意着V5工程一定能够成功。

谈起五矿的信息化项目——V5工程，五矿信息管理部副总经理朱晨炯女士向畅享网记者做出了如上精彩的解释。

中国五矿集团公司信息管理部副总经理朱晨炯

1950年成立于北京的五矿，以做进出口贸易起家，曾长期发挥中国金属矿产品进出口主渠道的作用。21世纪以来，五矿深入推进战略转型，通过有效的国内外重组并购和业务整合，已从过去计划经济色彩浓厚的传统国有企业转变为自主经营、具有较强竞争力的现代企业，从单一的进出口贸易公司，转变为以资源为依托、上下游一体化的金属矿产集团，从单纯从事产品经营的专业化公司转变为产融结合的综合型企业集团。目前，五矿主要从事金属矿产品的勘探、开采、冶炼、加工、贸易，以及金融、房地产、矿冶科技等业务，主要机构遍布全球28个国家和地区，拥有17.7万员工，控股9家境内外上市公司，总资产达2421亿元。2011年，中国五矿实现营业收入3552亿元，利润总额127.65亿元，位列世界500强第169位，在金属类企业中排名第4位。

而五矿的信息化之路，一如五矿企业本身的发展过程一样可圈可点。

据朱晨炯介绍，五矿的信息化历史，大致可以分为以下几个阶段：

信息化初体验：量身定做

1986年，仍属于贸易企业性质的五矿，为了解决打印进出口贸易单子的工作量问题，从采购了一台只有客户端的单机版大型机开始，迈出了信息化的第一步;1992年，五矿引入PC机来做进出口系统，彼时的制单系统已经涉及了部分管理和统计分析的功能。

2000年，五矿的第一个信息化规划出炉，秉承“小步快跑、量身定做”的规划理念，五矿信息部自己打造了贴身的钢铁贸易ERP、有色贸易ERP等系统，把业务流程管理起来。同在2000年，五矿信息部做的另外一件关于信息化的大事，就是建立了数据标准，而正是这一举措，不仅在当时成为企业管理的数据基础，也为五矿日后的ERP实施做好了扎实的准备。

“所有信息系统，基础都应该从数据标准开始做起。”朱晨炯指出，当时五矿设立的数据标准一共包含了三类，分别是数据元素标准、代码标准和接口标准。而在信息化建设尚不成熟的情况下，建设数据标准，并且在2002年通过了专家鉴定，这在当时的国资委企业中开了一个先河。2002年，五矿自己搭建了数据标准的统一平台，也就是现在行业中常说的主数据平台，同时，五矿还开发了统一的用户权限管理系统以及十几套业务管理系统，这些系统的基础数据和用户权限都由统一平台进行管理。

V5？威武！

2006年是五矿信息化建设的一个关键年，在这一年里，五矿制定了第二个整体的信息化规划，决定引进国际套装软件实施ERP系统，通过成立V5工程项目组，分多期子工程将目标分解逐步完成项目目标。从此，V5工程就成为了五矿信息化项目的代号。有一个小细节或许可以印证五矿对于此次V5工程的重视。据朱晨炯透露，这个响亮的代号就是五矿在全集团范围内广泛征集，最后经过大家共同投票选举产生的。

“其实当时我们也考虑过，要不要改变‘小步快跑，量身定做’的信息化策略，” 朱晨炯坦言，“因为信息管理部有过定制开发ERP系统的经验，但是定制一套系统至少需要一年多的时间，而五矿当时的目标是‘五年再造一个新五矿’，这意味着自主开发系统的时间根本赶不上五矿发展的步伐，所以五矿的模式选型小组最终决定选择成熟的国际套装软件。”就这样，经过后来成立的选型小组的精心考察，选定了IBM咨询服务团队和SAP全球贸易解决方案(GTM)，2006年5月，V5一期工程项目开始进行实施。

出于对V5工程的重视，五矿一共抽调了100多位骨干精英组成了项目组的“威武之师”，让这些专业的管理和业务人员全程全职参加到项目实施中。此外，五矿集团的总裁周中枢也亲自担任项目总指挥，并由副总裁徐思伟担任项目总监，总会计师沈翎和信息管理部总经理张秋波担任副总监，全程参与到V5工程实施的点点滴滴，真正体现了“一把手工程”。

实施的辛苦过程自不必多说，本着“一个五矿、一套流程、一个系统”的建设目标，五矿确定了将企业战略目标落地的信息化策略和科学的实现方法，在20多家下属公司分别进行了人力资源、财务一体化、业务财务一体化试点，并逐步推广到北京、河北、香港等地所属法人企业，最终在18个月内完成了通常需要三年才能完成的任务，在战略、业务、管理、流程、人才等五个层面都达到了预期的目标。

上线不是目标，用好才是目标

在取得阶段性的重大成果之后，五矿并没有马上着手实施V5工程二期项目，而是“中场休息”了一段时间。虽然说是“休息”，但实际上五矿的信息部门根本没有停歇过。朱晨炯介绍，在这一段时间内，信息部做了很多V5二期工程的筹备工作，同时也审视了一期项目上线后落实的成果如何，并提出“上线不是目标，用好才是目标”的原则，建立了ERP应用评价考核体系。为了保证V5一期的建设成果，信息部还成立了ERP支持中心，引进了ITIL，梳理了事件、问题、发布、变更等运维流程，当这个运维体系成熟以后，就投入到V5工程二期项目里了。

2008年5月，V5工程二期项目正式开始，在这一阶段，五矿的实施原则是“深化优化为主，推广为辅”。在推广方面，将一期的实施成果推广到了德国五矿和其他做贸易的子公司;而在深化优化方面，则重点建立了管理与决策系统和数据管控体系等八大主题。

在V5二期深化优化过程中，五矿主要做了三部分内容：第一、确立数据标准，在2000年以后，原本只属于贸易企业的五矿陆续引入了房地产、金融、制造等业态，形成了多元化企业，所以，原本在2000年建立的数据标准也做了相应的更改，建立了新的数据标准管理原则，制定了新的方针政策;第二、确保数据质量，通过ERP 系统中数据的及时性、完整性和准确性三个维度来评价ERP的使用情况，并建立了指标体系。每个月，信息部门都会给使用到SAP系统的每一个五矿的子单位出具一份质量报告，并且给各个单位进行排名，每年还会出具年度评价报告，指出各个单位做得好的地方和需要改进的地方，就这样，督促系统最大化地使用起来，并让数据尽量满足业务和管理的需求;第三，建设管理与决策支持系统，朱晨炯指出，在V5工程一期项目结束后，信息部门发现经常使用SAP系统的领导层并不多，因为系统中的数据非常细化，更适合运营部门使用，于是，为了能把数据更好地利用起来，又建立了管理与决策系统。朱晨炯表示，“五矿做事具有鲜明的体系化特点，做标准系统时，是先把企业标准分解成技术标准、管理标准和工作标准，并从技术标准里看到了信息化标准，又从信息化标准中找到数据标准;而在做决策系统时也是这样，从总体框架开始设计，设计出几年的路径图，包括能力框架图，其中设置了十个能力，再从这十个能力中分解出KPI指标，再来建立BI系统。”

2009年12月，V5工程二期项目圆满结束了，五矿进入了一边建设一边运维的阶段。出于对运维的高要求，在2010年7月，五矿选择了东软来提供基于SAP ERP的运维支持服务，协助五矿梳理日程运维流程和规范。据朱晨炯介绍，五矿也是在考察了IBM和东软等众多企业之后才选定了东软，因为东软在IT运维市场中占有非常大的份额，其企业规模也比较大;而且，东软不只能做运维，还可以做项目实施，有很多经验能力可以应用到运维方面来;此外，人才机制也是五矿选择东软的一个重要原因，虽然也会存在实施运维人员的个人流动性，但是东软拥有强大的人才储备机制和培训机制，可以源源不断的为五矿提供专业人才。据了解，此后，五矿还与东软陆续合作进行了五矿风险管理系统开发项目、有色决策平台开发项目、金融物流财务业务一体化项目和投资决策平台开发项目。

高效实施，有效落地

2011年5月，V5工程开始进行第三期建设，此次五矿的计划是把ERP的功能和范围推得更广，并且设立了十个子项目。而这一次工程的浩大程度，用朱晨炯的话来说，其中一个子项目的工作量就相当于最初的一期V5工程!

一个最典型的例子就是邯邢矿业ERP项目，据介绍，邯邢矿业ERP项目实施范围共涉及22家单位，其中11家为财务一体化单位，11家为财务业务一体化单位，分布在河北、安徽、山东和辽宁四个省内。其中ERP系统功能设计涵盖了生产、采购、销售、工程项目管理、库存管理、财务等所有核心业务。朱晨炯对此评价到：“邯邢矿业ERP项目是一个百人会战的项目，实现了四个创新、五个提升，建立了一套运维管理体系。”

另一个例子是关于V5三期的人力资源管理项目，五矿计划将人力资源管理推广到全五矿集团。朱晨炯指出：“人是企业的第一要素，如果不掌握准确的人力信息，就无法开展人力资源管理。”而五矿的人员规模已经从2000年前的四五千人，扩展到目前拥有11万在职员工，涉及成员企业450余家，从企业层级来说，所有员工也被划分成了11级。要在短时间内把11万在职员工的全部信息都放到统一的SAP平台上来，其难度可想而知!而五矿在三个月的时间内就完成了11万人的数据全部录入，并且成功梳理了人力资源的信息标准和职位标准，五矿如此的高效率赢得了实施方IBM公司的高度赞叹。

截止到目前，五矿的SAP系统已经覆盖到了62个单位。在谈到ERP给管理带来的明显效益时，朱晨炯为记者举了几个常见的例子：一、如采购计划，对于分布广泛、分散而且远程的矿区企业来说，在上ERP之前很难实现集中采购，实施了ERP系统后，集中采购业务从提出到执行的时间由原先的20天短到5天左右;二、在统一销售方面，每笔销售结算单时间由原先1~2天，缩短到目前的20分钟以内完成。通过ERP系统，可以直接计算出商品的价格波动区间，只要价格不超出区间外，就不需要进行特别审批，这样一来，不仅节约了管理成本，也提高了工作效率。而让领导层感觉最明显的是，通过ERP系统，五矿实现了财务业务一体化，财务月结时间由以前每月25日关帐，8天时间月结，缩短到目前的每月自然月结账，3天内完成月结;工程项目转固由以前1~2个月左右时间缩短到1周左右。很多管理的决策和创新的理念可以通过信息化的手段和工具，快速执行、落实下去了。

V5的威武历程还将继续，而对于有着二十余年信息化行业从业经历的朱晨炯女士来说，五矿信息化的飞速发展也让她感触颇多。朱晨炯表示，在她看来，任何企业的管理都离不开信息化，管理策略的执行和落实必须依靠信息系统工具，如果没有信息化，谈管理提升、管理创新就没有抓手。作为IT部门，也应该尽量参与到企业的决策中去，因为IT技术可以帮助管理创新的理念更加符合落地的要求。而当企业在不断发展的同时，信息化肯定也要不断的进步，作为IT技术人员来说，本身也需要转型，要从被动的接受业务需求，转变到主动参与和业务人员讨论需求。朱晨炯表示，为了与时俱进，自己对信息部门的工作人员提出了三个要求：第一、不能丢掉IT人的技术本行，对市场的新技术应该敏捷实践;第二、要具备项目管理的能力，第三、要具备沟通能力，能够与业务人员主动讨论沟通需求。