ERP失败10大祸首

    5.项目起步了，却没有高级管理小组的支持

　　任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一

　　位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。

　　管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。

　　从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。

　　4.忽视强有力的系统整合团队的建议

    公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队(SystemIntegrator，SI)，却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。如果总是质疑SI，或者认为它的建议只是为了简单地产生更多收入，那为什么还要为了咨询顾问的专才花费巨资呢?SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。那么为什么还要对SI百般猜疑呢?

　　相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。同样，SI也不能先入为主地认为客户百般刁难而不愿提供有力的咨询意见。

    在选择SI时，公司应该：

    首先，考虑兼容性。你是希望咨询公司从天而降替你完成所有工作，还是和你携手工作解决困难呢?有些SI公司偏好“携手合作”的态度，而其他公司则喜欢对你说：“这是给你的指令，这是未来的景象，我们开始工作吧。”

    其次，你可以根据公司文化决定选用哪种工作方式。

　　再次，仔细审查SI的工作记录。除去SI的包装，和软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见。

　　最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。

　　3.试图创造与公司文化不相容的解决方案

　　20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都视之为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。

    管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。

　　假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，而是业务/人员流程。如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。

　　但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。

　　2.没有充分发挥全新的整合信息的威力

    请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施SAP时，变革无法避免。小而言之，员工的电脑屏幕会发生变化;大而言之，员工的整个生活都会改变。

　　新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。

　　实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库(而不仅是当地仓库)的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。

    1.ERP商业计划没有生命力

　　毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。

　　另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。

　　5年前，虽然有一些大公司为ERP项目做了商业计划，提交拨款申请，然而，一旦计划核准，项目开始启动，这些计划即被束之高阁。与5年前相比，现在的情况大有改进。

    一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。

    仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要?我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。

　　回想1953年举世瞩目的那一天，新西兰人埃德蒙·希拉里爵士和尼泊尔人登津·诺尔盖成功地登上了珠穆朗玛峰，成为世界最高峰的第一批造访者。他们的成功是否给了你灵感和启示?他们登上顶峰靠的不是新奇的技术，他们的装备其实相当简陋。他们之所以成功是因为他们从登山先驱们的失败中学到了如何成功避免致命的错误。

　　成功地实施ERP项目也许无法与登上世界第一高峰相提并论，但它的失败会给公司的业务带来可怕的打击。请学会避免以上的10个错误，使你的ERP项目一路顺风。