IT项目也要讲究供求平衡

    过于重视供应计划、生产和销售的有效管理，需要恰当地处理受资源和时间限制的“供”与产品和服务订单（即“求”）之间的平衡关系。否则，要么就是生产的东西不足以满足需求，要么生产的东西供过于求，交货迟缓或产品质量及消费者满意度大打折扣。

    一般来说，即使不单单从利害关系出发（IT营利中心除外），IT部门一般都由高薪酬的专家组成，会有高水平的产品和服务，部门的年度预算也会占到公司全部预算的2%～10%。即使这样，基本的供求管理还是一塌糊涂。他们几乎很少关注供求关系链，而是致力于回答一些基本问题如“导线电流是多少”、“下半年我们要销售什么”或者“下个季度计划的资源利用率是多少”，诸如此类。

    还有就是销售的最终产品根本就不是消费者真正需要的，更可笑的是产品非消费者所需，即使很类似，也不会达到预期的收益。

    简言之，在供求关系方面，IT的重心偏向了“供”一端，研究如何通过项目管理、软件开发、物理资产如硬件及网络管理等损害“求”，或通过抢占和优化需求，在业务目标的基础上分配资源，完全为了销售利益做项目。

    毫不夸张地说，只要IT经理给一个项目开了绿灯，似乎就不用在意项目的意义——是否能够给企业提供利益。客观上说只要目标明确，能够准时完成并且费用不超出预算，基本的物质资产管理恰当就可以。换句话说，IT经理只需关注项目的方向是否正确。成功的标准仅定义为准时拿出解决方案、预算没超支、报告详细，这就像建筑合同而不是解决方案能够给企业带来利益。

    可惜的是，这样的视点完全符合人们的理解，因为传统的IT业务模式中客户/卖主关系就是这样运营的。IT经理关注供应管理，因为这就是他们的职责; 对于需求管理目标则不明确，也缺乏恰当的领导，这就导致客户方面的问题。建立项目更多的只在意投资方的意见——并非慈善行为，去迎合最具发言资格的大股东的想法，而不是建立在理性决策的基础上。看起来这似乎是目前IT部门关于需求管理的控诉书，但很不幸，这就是事实。需求管理仅仅是一个模糊的概念，只需解决公司内部政治或者言语争端，这与理想化的理性和建构性思考过程大相径庭，在大型的跨国组织中尤为明显，因为其中混杂了国家政治和文化的差异。