Rational副总裁Harish:Jazz.net用户已超5万

ZDNet软件频道讯  8月27日, IBM Rational创新论坛“Innovate 2010”在北京举办，IBM Rational产品开发和支持副总裁Harish Grama面对1500多名软件开发人士做主题演讲时表示，Rational的Jazz.net平台可以更好地控制软件开发项目的成本、价值和风险,目前Jazz.net用户已超5万。

以下是Rational产品开发和支持副总裁Harish Grama的演讲实录：

大家好。Daniel Sabbah刚才向各位介绍了为什么经济计量学系统和软件交付过程中非常重要，他为我们讲了一些非常重要的例子。这个行业如何使用经济计量学，不断提高质量和可预见性、交付性，以及软件，特别是在复合系统中的应用，而且这是一个非常复杂的世界，如果大家不进行度量的话，不能有持续的度量，我想你不会成功，你的客户也不会成功。我想对大家来说都不会有益。

在Rational我们已经经历了这种过渡阶段，我们认为，经济计量学真正实现向我们的客户提供价值。在我们讲过渡的过程中，我们内部是如何进行改善的呢？我想告诉大家的是，经济计量学为什么重要，为什么我们要衡量。经济计量学的定义，基本上能够优化软件和系统的交付，使它不断的进行衡量、创新和改善你的软件系统的交付过程。我不知道大家是否知道《最佳软件的行为模式》，是今年年初推出来的，在这本书当中他讲到，他与5500个企业交流中有一些新的发现。我给大家讲一下他所看到的观点，首先，有的企业有着非常强的纪律，而且有更好的软件衡量方面的做法。有这样严格的纪律要比那些没有这些纪律的企业更容易成功。他发现只有10-15%的企业曾经有过有关度量的最佳做法，即使这些企业，他衡量了他们非常小的一部分软件产品。第三个发现，如果你实际上使用这些最佳实践，围绕度量和尺度的改进，你所碰到的这些缺陷比那些不使用的少10%，我们讲每百万代码行有多少缺陷，这是没有意义的，没有人在意这点，我们讲的是绝对的产品里的数量，可以说10%，你还记得这个数字吗？它会给我们带来一些巨大的影响。在我们下面这张片子给大家看看。看看我们如何进行转型，我们把内部使用度量的经济学交付一些软件，这是所有人都使用的医疗板一样，我们2500多个22个企业里的工程师，他们为我们提供一些开发，包括我们的一些扩展、敏捷性等等，对于我们某些企业，可以看到在Y轴上和X轴上，你怎么跟踪，你离项目有多远，有很多变化。我们有多远，从我们交付日期还有多远，气泡的地方是有不同的产品，在Rational产品组合里面，绿色部分是你做得好的地方，黄色部分也许有一些小的问题，红色部分是存在的一些大问题。大小尺寸来说，涉及到成本，在某个技术产品上带来的情况。我们来看一下红色的地方，叫“RRR”，这是我们的转型如何使用，我们不能把全部都告诉你，这里面有很多法律规定，我们模拟了“RRR”产品，这个产品是不存在的。基本上可以给你看一下我们是如何进行转型的。在以前我进一步钻研了这样一个指示板，我们更好的使用提供给我们客户的商业价值。我讲一下在这里面的措施以及度量的指标。

在这个介绍当中，差不多30年到40年的经验，在IBM公司里跟很多客户合作，给他们提供软件。随着时间的推移，有六个核心的最佳实践，还有六个核心的度量跟踪指标，这可以分成包括一些进度的、质量的度量。包括进度，在我们项目上进行多少进度，在这个项目上你做的好不好，在你完成这个产品的历程中做得怎么样。这六个产品，六个进度，以及质量的衡量都是好的，实现推移都是我们要跟踪的项目，也是需要我们画图的怎么得到这个目标是非常困难的事情。两年前我不知道你们是否跟踪了我们的研究，这是老的系列，并不是下一代的，威廉在我们美国大会上讲到，他喜欢这些软件开发，把它比喻成制作电影一样，真正钻研的是里面有很多IT和软件，里面并没有动画的东西衡量和定义，或事先告诉你将会取得多大的成功，成功是一个事后的事情，当进入到市场以后，从软件，比如人们买了多少许可，获得了多少，在这边，电影方面主要针对票房价值衡量，这并不是我们可以接受的方式。我们希望把六个细分为更详细的度量。在屏幕上看到的是我们如何跟踪我们这个项目是否能够取得成功。这个听起来好像很容易，但是为了得到这些度量指标，你是从事这个行业的，几乎接近不可能了。

关于客户方的缺陷，这个客户面对的是谁给他提供支持的呢？支持人工作了多长时间，什么时候发现的漏洞或者一些违规的地方，怎么进行修补，中间有很多信息，至少有将近六七个数据库的情况都是要这样做的，所有这些在我们日常的操作和在我们带来一些高质量产品软件的时候得到这样一些度量的指标，这些都是非常重要的指标。你们的情况可能不一样，但是随着时间的推移，我们必须进行了解。再回到仪表盘上，是一个比较高层的视角，我们可以看到一个地方所有的产品目前的状况怎么样，这里需要注意的是，因为我们做的都是敏捷性的开发，这是我们快速发生变化的东西，我们希望加以跟踪。前面有的片子有一些度量的指标，可以给它汇聚成两个比较广泛的操作性的试图，怎么改善它的状况。比如说企业的状态，我的知识团队的技术情况如何、我的服务团队的情况如何，还可以感觉到这些质量如何。这些质量比如是客户去感觉到的一些质量，而不是我们内部一些人工代码行的缺陷等等。他的状况，是否跟踪了这些项目，速度是否很快，包括有什么缺陷、版本等等。所以，你看到这些指标就能有一个更高层的视角，进一步汇总成这个项目的健康状况，这样你就会有足够的信息在各个层面上，Daniel Sabbah那层，在我负责开发的这层，我希望大家了解其中每一个方面做得怎么样，从而提高速度。   

再进一步看一下这个信息在我们的操作系统里，我这里需要强调，我们并不是要把这些度量通过一些人工的办法去做，这是一个平台，是用来捕捉这些度量项目在他们的日常工作当中，我们去构建那些比较复杂的产品，在这些数据库上，自动的生成仪表盘。这里想要跟踪一些历史的数据，在前张片子你们看到，我们“RRR”的代码，其中有两个是红色，一个是开发的情况，还有一个是开发的质量是红颜色的，如果看我们这个趋势，你会发现这两件事情，绿色和黄色是在下降的，如果大家注意到这个历史的趋势，我们可以主动的加以修正，我们的工具可以帮助你们来解决它。我们去解决问题和定义它的时候，这样一个指示板应该都是绿色的，你看到这样一个视图，是我们产品的一个视图，代表着一个具体产品，我们可以生成很多页，只是一个产品的视图。如果想搞清楚各个团队做的怎么样，按照一些不同的区域，如何保障开发的这些平台、使用产品的组合在这个项目上能够按照一些位置去跟踪，进一步进行细分，我们要在这里花了很多努力和资金纳入到产品中去，在15个国家里去跟踪产品的进度。比如我们需要这样一些信息，这样做的并不是我们唯一的一家，我们做这些分布式的开发，我们独特的地方主要是怎么样跟踪这些独特的度量，这是我们这个平台给你提供的。红色的小气泡，Y轴、X轴都是一样的，都是一些产品的进度，他们会有不同的产品，时间表是不一样的。在下面这张片子展示的是，我们现在在巴西的地方是红颜色，遇到麻烦了。我们需要钻研进去看一看，就会告诉你巴西有一、二、三、四、五个不同的产品正在开发，只有一个产品是红色的，并不是说巴西不能这样去做，告诉你巴西的团队在“RRR”上有一些问题，会告诉你为什么，你可以进一步往里钻研。右上角这张图，我们假设一些人员的配置情况，如何保证这个项目走上正轨，是在蓝色部分。实际上我们人员情况是红颜色部分，时间有点落后了，通过这个方式解决问题更容易一些。

在我讲这张片子之前，我特别强调效率问题，如何衡量你的进度，从而采取正确的步骤，实现你的要求。换一个角度，推出这样一个术语，叫做技术债务的度量。再看一个具体的产品，你要来跟踪这个产品的支出情况，一直到之后的发布，有某些层次的跟踪，比如多少人去负责维护等等。但是这个产品给我们带来的收入可能并不完全是指令性的，可能需要讨论具体的现场情况，可能带来的是上百万的美元，但是如果我们的客户能够发现里面很多缺陷的话，我们修理这些缺陷还需要投入很多成本。因此，这个产品并不是像收入所表现的那么好，这是一些技术的债务。

如果在早些时候能够看到，这个缺陷花25美元就可以修订，还有100美元的缺陷，但一旦它离开了我们的软件工厂，这个软件进入到客户那边之后，最起码每个缺陷会带来16000美元，会变得更加严重。在你买他的产品，在你做自己开发的时候你会发现里面的缺陷，差不多会造成16000美元的成本，一旦你加以利用，然后才发现问题，你就需要投入更多的资源，还会更加紧急，我们的成本就上升了。如果真正解决不了的话，你撤销的话，会达到15000美元的成本。

这是指示板，度量可能不太一样，在我们推出市场之后的周期，Y轴是技术方面，越往上效果越差;气泡方面，绿色部分是好的，大小方面。你有多少资源，这些度量是我们自动从我们系统生成的，从我们客户的数据库和开发系统生成的，如果没有这些的话，我们就没法主动解决这些问题。所有都是围绕我们的指标问题。

下面来看看我们创新的部分，我们怎么开始进行转型呢？其中有两种方式进行转型。第一，从瀑布式到敏捷式，我们再来构建一些复杂系统，像复合系统，IT方面来说，你明确需要监测这些进度，有些方法是行不通的。在转型中你会去实施执行这些流程，有一个全球的团队，这个全球团队可能不在一个流程上，有时候不太成功，你的这些敏捷系统会出问题，你必须要出要求和纪律，我们会收集一些信息，在各个数据库里，我们会看到多少个工作项目团队在做，我们会了解每个团队的生产力，从我们再往前发展，从产品进一步开发的战略上，我们会重新均衡，保证每个团队都能够按照他们自己的能力运行，不会超出他们的能力。这是大的一部分工作。

而内部对于我们自己的度量来说，我们有每个月运行的监控。我们差不多花了三四天的时间得到一些信息，这些信息可能对一些企业不太重要，但是通常有些人在一些远程的地方去跟踪他们，包括填写一些电子表格，有时候很容易出错。所以，这种自动的指示板在我们每个月的监控当中都会使用，在月度的评审会上使用的。在进一步推敲怎么收集这些数据，我们从瀑布式到敏捷式，其中一个主要的敏捷性来说，内部的不确定性你怎么把软件推出来，在什么时间框架下推出来。敏捷性非常适合做这样的工作，软件在这样的学科里面，在你不肯定他们要什么的时候去问他们，这些机构可能对自己的能力并没有太多的信心，能够按某些要求交付软件。使用的基础架构可能也不太敢肯定，能在什么程度上能与开发商一致，如果你计划正确的话，你可以从一个比较大的变量开始设计，你怎么看待你的这些交付的窗口。随着你再往前的发展、时间的推移，你可以跟一些重大客户分享这些数据，包括一些行为方式和模式，你会越来越走向正轨。这是一个最基本的衡量办法。我们把这样的仪表板跟你们推出来，在左上角有一张非常漂亮的图片，这些概念的验证，某些项目，有非常多的变量，这是非常漂亮的，我需要一些信息。如果再往下部署、推移，我们发现我们这些假设怎么能得到这些衡量的标准，看这张图形的话太简单了。因此，项目经理每天要看一下交付情况，这是不行的。我们发现他有点太天真了，我们在研究中发现，我们可以提出以图形的对数，他并没有计算到能够按期完成的风险，这个图就像左上角那样。

下面一个问题，创新能够节省成千上万的资金。现在我们介绍一下我们如何收集这些信息。我刚才说过，我们有数据库来不断获取信息，在人们编码的时候，幸运的是，我们经常使用的是Rational作为工具，因此我不必关注我们就没有足够的信息，有时候我们从客户支持的数据库获得信息，他们有一些专门专有的技术，当然还有其它一些信息可能是外部方面无法获得的，我们必须解决这个问题。因此，我们有了OSLC，我们有自己的数据库，我们对我们的工作有着统一的看法，刚才说了有六个不同的存储机制，可以让你能够真正了解客户的问题。这是我们目前所做的方法。

目前我们需要什么呢？我们需要强有力的分布到全球的平台，Daniel Sabbah刚才也讲到这点，协作是关键。如果我们有开发团队遍布全世界，我们保证及中国如果有个人提出不同的要求，印度的同事在三四个小时之后就可以了解，如果印度的同事看到了缺陷或者要求了变化，他就知道是为什么，这就要求我们灵敏度的协作是关键。程序的自动化，在运作的开发商编写代码的时候，在美国和德国的测试员要知道，编码代码发生变化了要符合相关的要求，因此提出这样的要求要进行重新测试，如果他们进行自动化的话，我们的Jazz平台就可以做到自动化。最后我们需要一个统一的报告，就是IT人员在做什么。Jazz就是给大家端对端的协作应用生命周期的管理的能力。我想最重要的创新我们在 Jazz.net能做到的，在Jazz不同的版本，是在Jazz.net上的，我们在什么程度需要什么样特性，都是完全透明的。顺便说一下，在我们进行测试的时候我们还有一个自主做托管的，这就保证我们IDC最新的版本，我们在做下一版本的Rational 团队的概念，我们使用前一个版本来度量管理程序，这就向客户表明了我们的项目是如何开展的，他们可以把他们自己的要求提出来，或者支持我们这些人员。我们用户看到的质量会增加十倍，因为他是实时的获得终端客户的反馈，这是真正的创新，没有别的企业能做到。   

目前我们需要什么呢？我们需要强有力的分布到全球的平台，Daniel Sabbah刚才也讲到这点，协作是关键。如果我们有开发团队遍布全世界，我们保证及中国如果有个人提出不同的要求，印度的同事在三四个小时之后就可以了解，如果印度的同事看到了缺陷或者要求了变化，他就知道是为什么，这就要求我们灵敏度的协作是关键。程序的自动化，在运作的开发商编写代码的时候，在美国和德国的测试员要知道，编码代码发生变化了要符合相关的要求，因此提出这样的要求要进行重新测试，如果他们进行自动化的话，我们的Jazz平台就可以做到自动化。最后我们需要一个统一的报告，就是IT人员在做什么。Jazz就是给大家端对端的协作应用生命周期的管理的能力。我想最重要的创新我们在Jazz.net能做到的，在Jazz不同的版本，是在Jazz.net上的，我们在什么程度需要什么样特性，都是完全透明的。顺便说一下，在我们进行测试的时候我们还有一个自主做托管的，这就保证我们IDC最新的版本，我们在做下一版本的Rational团队的概念，我们使用前一个版本来度量管理程序，这就向客户表明了我们的项目是如何开展的，他们可以把他们自己的要求提出来，或者支持我们这些人员。我们用户看到的质量会增加十倍，因为他是实时的获得终端客户的反馈，这是真正的创新，没有别的企业能做到。

成员的增加和新用户注册的数量，大家可以上Jazz.net注册。这是一个非常庞大的工作，我们现在有5万多用户，而且现在越来越多的项目，我们会看到最新进展的情况。我希望大家自己进行注册。

再来讲另外一个内容，大家看看仪表盘数据存储，我们如何来确定，从什么地方获得计量。我们要什么样的衡量框架，让我们能够一致的统一监测，我们叫做评估。对我们来说最重要的计量学是什么？ 它需要符合什么样的操作要求，以上的系统中采取了最初的做法，是要反复进行对证，因此这样给我们一定能力来进行评估，根据我们的程序来确定什么是最佳的，我们实验室和实地工作人员进行交流，这样进一步改善了我们实际企业工作的效果，他们都使用了我们这些软件。这就是MGI的框架，进一步强调了整个Jazz平台，你可以获得整个计量经济学。

目前我们真正能做到的，我们现在能够来衡量成本，以及最终的费用，刚才Daniel Sabbah演讲中讲到成本的问题，而且某段时间项目的价值是三个内容：成本、价值、风险。我们把风险介绍得不是那么严谨，但是如果我们到交付的时候才能有价值，这是对的。我给大家举一个例子，就是波音公司，波音企业再生产“777梦幻飞机”很长时间。他以前做了第一次试飞，在三个月之前人们不断的来花钱购买这架飞机，为什么软件有改变呢？在我们生产这个项目、产品和软件的时候，我们需要了解和真正的知道我们目前的项目在目前阶段有什么价值，因此我们把它确定为净现值，净现值就是通过折算成未来的价值，并求和获得的净现值。他们会和IBM研究人员进行合作，还有他最佳的一些做法。还有算法和对注都要进行分析，这些都在我们产品中。

这又让我们同时做了三项工作：第一，会告诉你目前的价值是什么，即使你还没有发行。第二，如果你认为某个项目出于某种原因，你知道成本就知道怎么去卖。第三，MPV，如果超出某个日期，你可以决定立即停止这个项目。因此，这就是我们在这个平台中所需要建立的内容。这样，我就结束了我们的Rational做什么，我们这个项目是什么组合。如果大家还不是Rational用户，我希望大家很快成为Rational用户。谢谢!