空降CIO的三大课题

ZDNet至顶网软件频道消息： 空降兵，在军事中是指以伞降、机降方式投入地面作战的兵种，属于精锐部队，而在企业管理中，则是指企业直接从外部引入的高管人员。

空降兵不好当!这是众多企业的共识。央视的《对话》栏目曾经做过一期关于国内企业招聘空降兵的节目，统计出空降兵的失败率竟然高达90%以上，甚至有人总结出：空降兵存活一年内是危险期，存活六个月是正常现象，存活三个月是基本规律。

究其直接原因，主要有以下几点：1、没处理好与企业元老重臣的关系，工作难以展开;2、业绩不理想，没有达到预期的标准;3、保留原有的行为理念，未能融入新的企业;

那么空降兵究竟该如何安全着陆，并且快速步入正轨?J公司IT总监梅烽的经历或许可以给大家一些启示。

梅烽

初出茅庐

2005年，清华大学控制理论科学专业硕士毕业的梅烽，顺利地进入G公司，成为了一名管理培训生，从此在IT部门工作了三年，期间应总部和下属工厂的业务需求，参与部署了以供应链为主要功能的ERP系统和以业务流程优化协作为主要需求的LOTUS协同系统。

2008年，梅烽加入L酒店管理集团，从制造业跨行跳槽到了连锁酒店行业，并在两年时间内成功做到了IT总监的职位。或许是因为这样的成功经历，在L公司供职两年后，梅烽就被猎头看中，挖到了J公司，担任IT总监，直接管理整个IT部门，成为了标准的“空降兵”。

第一课题：团队建设

“其实，做空降兵还是蛮刺激的，回头想想，自己当时真是赌了一把。空降并不是件好玩的事情。”当记者问起梅烽对这一次空降经历的感觉，梅烽笑着发出感慨。

因为空降不可避免的会引起新员工和老员工之间的利益冲突，梅烽表示，“因为我的空降意味着堵住了原有老员工的晋升空间;而且，J公司当时的IT状况并不完善，有很多很多需要做的事情，如果想快速改变这样的情况，根本无法完全依靠老员工的帮助，所以必然要引入新鲜的血液”。据梅烽介绍，所以，他在空降的同时也带去了两位曾经一起共事的得力助手。而这样的情况也让梅烽不可避免地要加倍小心处理好老员工与新员工之间的关系。

“因为，对于尚未熟悉企业情况的新员工来说，派他们去完全担当项目是不可能的。这个时候你会发现，新员工有新员工的抱怨，老员工也有老员工的抱怨，新员工会觉得自己比老员工多付出一千倍，但是我可能还是更照顾老员工;而老员工则对于新的工作方式、新的上级、新的同事都不习惯。”梅烽坦言，那时候常常感觉自己像是在刀锋上跳舞，处处都要小心翼翼，左右都不能偏，而且经常要去“灭火”。

就这样，陆续有老员工离开，也有新员工加入……一个季度后，团队基本稳定下来了，梅烽表示，“好在震荡不久后就趋于平稳了，现在我已经不用操心这种非业务类的事情，而是可以专注于实际业务了。”

第二课题：用成绩证明自己

“我觉得所有空降的管理层都可能会有想做大项目的冲动，想快速做出成绩来证明自己。”梅烽谈到，一方面是向管理层证明聘用自己没有选错人，另一方面是想向自己的团队证明，跟着自己做事不会有问题，而这些都是需要实际业绩来证明的。

据梅烽介绍，在向管理层证明自己时并没有遇到什么障碍，因为“空降”到J公司时恰好是年底，他向管理层提交了三份计划书，一份是修正全年预算计划、一份是三年工作计划，还有一份是详细的年度工作计划和季度目标。

“当这些工作完成后，我就已经获得管理层的相对认可了。”梅烽表示，之所以能够快速获得高管的认可，是因为自己是以高管的思路去考虑这些事情，一要考虑到资源配置，二要考虑到预期收益，“当你提交这样一个计划日期时，管理层就会看到，你将会以这样的思路去带领自己的部门工作，而这一切都是可控的，并且可以度量的。”

因为站在管理层的角度，尤其是对于非IT专业的管理层来说，或许他们并不了解IT技术，也不知道计划的度量节点是否合理，他们所要的只是业务型的表现。梅烽解释道，作为IT部门，面对提出业务需求的业务部门而言，IT部门就是甲方，当不能以产品、市场、收益来考核IT部门时，这个“甲方”必须能够有阶段性的做出成果来。

梅烽坦言，自己也很感激从J公司管理层得到的支持，无论是在人力方面还是财力方面，公司高层都给予了极大的支持，在这种宽松并且理性的工作环境下做事是非常顺利的。

接下来，梅烽就带领IT部门顺利成章地做了一些比较大的项目，例如在2012年一季度完成的，与集团电商的业务整合项目。据了解，这个项目在梅烽空降之前就已经实施了七个月时间，但是却没有任何可以交付的产品产出。梅烽接手后，于3月重新签订了接口的协议合同和一个技术方案，4月15日，该项目就顺利完成上线了。

梅烽介绍，在那一个多月的时间里，核心的项目经理和工作人员每周加班的时间甚至超过了50个小时。而这样一个项目上线，无论对于团队内部员工，还是对于管理层来说，都是一个很好的交代，团队员工得到了包括集团、需求部门在内的一致肯定，而团队的整体氛围也变得积极向上了。

梅烽笑言，“现在团队已经不再像之前那样难指挥了，项目经理级别已经能够很好的控制整个部门相关人员。”毫无疑问，这样一个在一个季度之内实现，能够确切达成，并且又是有一定说服力的成绩，对于空降兵来说是非常非常重要的。“实际上，无论是管理层还是自己项目组的员工，无论是追随我跳槽的同事，还是以疑问眼光看待我的老员工，他们都想要看到这样一个结果。”就这样，通过这个阶段性的“胜利”，梅烽在J公司稳住了墙角，也为自己赢得了可以按照正常计划和步骤去做三年规划的机会。

第三课题：有效沟通

诚然，取得良好的成果离不开过程中的有效沟通，而这也是梅烽空降到J公司后面临的第三个课题。

梅烽表示，作为企业中的IT负责人，在与同事沟通时，无论是管理层，还是团队成员，还是其他需求部门，大多数时候都是把自己当成一个行业资深的顾问来看待，而且这个角色也是无可替代的。

因为很多企业提出信息化项目时，首先酒会考虑到启用行业顾问，而J公司在酒店业务上是非常专业的，只是在业务系统和运作流程上还有些欠缺的地方，这个时候就需要有IT方面的专家或者高手来为其明确指出，行业中的标杆是什么样子的，并给J公司设立一个目标;在设立目标的同时，也要指出为了达到该目标而需要付出的预估的资源范围和阶段性的明确的计划，并且要有阶段性的可以交付的成果。因为在现实中，没有哪个企业会投资到一个长期看不到效果的项目上，尤其是在这样一个受外界因素影响很大的行业中。

而与其他部门沟通对于梅烽来说也是胸有成竹。梅烽表示，J公司里几乎没有一个部门是和IT部门没有关系的，多多少少都会用到IT部门，或者是需要开发和业务系统，或者是需要运维支持。在面临这些部门提出的需求时，梅烽常常非常有信心地告诉对方：在需要借助IT部门的业务系统来落地的功能方面，只要对方能想得出来，就没有IT部门不能实现的。而对于这样沟通的结果，没有哪个业务部门会不满意的，并且他们也会非常愿意接受双方的合作。

可以说，梅烽的这份信心也是源于个人对业务的把握，包括过去在同行业的L公司工作时的积累。回想过去的职业经历，梅烽笑言，自己当初从一个制造型行业直接跳进一个自己完全不了解的连锁酒店行业，并且接手管理整个IT部门，看起来确实是有点不可思议。“当你真正深入一个行业中工作一段时间，并且具有两年以上的时间积累，而且要全局地负责整个IT部门事务时，你会发现行业的积累其实比IT知识的积累更加重要。”梅烽反复向记者强调。所以，两年后当梅烽再跳槽到J公司时，因为同是在连锁酒店行业，在进入角色时自己没有遇到任何障碍，那个过程几乎是“零交接”的。

当记者问及梅烽对于沟通方式的看法时，梅烽表示，没有哪个业务部门会喜欢听IT语言，那样交流是在浪费时间，而在企业中，CIO之所以比CTO更加受到高管的青睐，就是因为他能够沟通明白，不会纯技术地与人交流。现在企业中常常提出需要行业和IT的两栖人才，就是需要这类人同时具备两方的沟通方式，既要有能力把业务需求在业务系统中实现，同时也要有能力把自己搭建的业务系统交付给业务部门，而这两个环节都是需要跨行业交付的。

“其实乙方面对的两个部门是非常非常重要的，一个是售前的需求顾问，一个是实施顾问，实际上，这比产品本身更加重要。很多时候我们会发现，国内产品的采购费用和部署费用是3：2左右的比例，而在一个流程不是十分清晰的企业中，这一比例还要更高一些，这其中高价的原因就是沟通的代价。”梅烽举例说道，所以在企业中专门设立这样一个部门也是很有必要的。据悉，J公司在做整体的IT战略规划时，曾专门建立了一个叫规划控制部的部门，就是专门负责做跨部门沟通的，这个部门直接向IT总监汇报，所以可想而知，J公司对沟通和规划是有多么的重视。